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| 质量经理高级研修班 | |
| ――新形势下市场销量倍增之道 | |
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| 【培训时间】2013年3月21-22日[上海]、3月29-30日[深圳]、4月13-14日[北京] | |
| 【培训对象】本课程适合希望提升管理能力金领职业人士，例如董事长、总裁、总经理、质量经 | |
| 理/主管、技术经理/主管、研发经理/主管、生产经理/主管、物流与采购经理/主管等 |
| 【培训费用】全国统一培训费（RMB）: 3980元/人 | |
| 2013年为回馈新老客户的支持：5800元/二人 买一赠一 不再打折 | |
| （含资料、讲义、电子案例与练习资料、合影、课间水果、午餐、发票等） | |
| 主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com) | |
| 【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１ | |
| 【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com | |
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| 【课程背景】 | |
| 1.中国乳制品的巨头-三鹿集团于2008年3月被检查到含有"三聚氰胺"高蛋白质婴幼儿配方奶粉， |
| 该案件一直持续升温到2008年8月3日，三鹿奶粉停产整改。在此期间，多次送样品到第三方检测机构 |
| 进行抽样。其结果超出原有标准的515.24倍，但在不断曝出的"结石宝宝"案例面前，高层却一直编 |
| 织善意谎言来掩盖一切。最终这些把造孽当事业干的高管，都逃不出法律的制裁。董事长田文华顿时 |
| 泪流满面。在法庭上，她回想起过去的一切，"撕心裂肺、痛不欲生"，表示"愿接受法律的惩罚"。 |
| 随着三鹿集团的宣传破产，历经57年的中国人品牌永远从地球上消失！三鹿质量管理有没有起到实质 |
| 性的作用，为什么以失败而告终，是事后补救不及时，还是事前预防不彻底。敢问路在何方？给我们 |
| 的启示是什么？ | |
| 2.质量对我们职业经理人来说，并不陌生？理想中质量对我们生活、工作显得十分的重要？甚至 |
| 有企业高呼"质量是企业的生命 品质是设计出来的"这样令人心灵震撼的工作理念。但现实生活的 |
| 质量却如此的令大家感到失望。从绝育黄瓜到饮品塑化剂，三鹿奶粉到双汇瘦肉精, 丰田油门踏板到 |
| 高铁脱轨等诸多的质量事件。当我们遇到这此棘手的问题，却不知所措，一片茫然。我们到底错在何 |
| 处，太上曰："祸福无门，惟人自召。因果报应，如影随形"这句经典诠释了质量事故的真理。 | |
| 3.以上问题与观念，中小型企业质量经营过程中如果能做到，证明了质量高层的价值以及质量 |
| 管理系统的效能；如果做不到，那么，《质量经理高级研修班》就是为您企业设计的课程。 | |
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| 企业在内外部运营的过程中。经营战略显示得非常重要的。俗话说："只要方向不对，再付出更 |
| 多的努力，也未必得到很好的结果。"但重要的是，如何降低成本、控制质量、保证效率和提供个性 |
| 化服务，是企业运营所关注的核心问题。在绝大多数组织中，无论是营利性企业还是非营利性公共组 |
| 织。运营职能占有用了组织的绝大部分财力、物力和人力。因些，运营质量的管理对一个组织的成功 |
| 与否起着至关重要的作用。 | |
| 【课程收益】 | |
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| □通过情景式案例教学，让学员掌握质量经理知识体系架构，质量成本核算与改进及如何构建 | |
| 员工自主改进的文化 | |
| □深度剖析卓越质量经理的6项修炼， 如何有效的培育部属员工及快速凝聚团队的向心力，同 |
| 时构建卓越质量人能力胜任模型与人才培育生产线 | |
| □高效的质量管理系统组建技术(如何做好设计质量管理、 过程质量控制与流程再造技术、如 |
| 何应对供应商/客户投诉管理中的瓶颈) | |
| □建立目标分解与绩效考核体系及评估能力，同时运用持续改进的推广机制，快速精准选题技 |
| 术。 | |
| 【导师简介】[Enrico Woo吴建平] | |
| 背景： | |
| ·首席质量专家/美国质量学院·中国区职业认证培训师 | |
| ·工商管理硕士EMBA，精益六西格玛黑带大师; | |
| ·美国IEG集团精益六西格玛黑带;美国质量协会注册6sigma黑带（CSSBB）、 | |
| ·中国质量协会首批6sigma黑带注册讲师（CQA）、美国质量协会6sigma黑带培训授权讲师、 |
| ·美国认证协会质量总监授权讲师；美国咨询协会管理咨询师； | |
| ·美国AITA认证银章PTT国际职业培训师、国家质量技术监督局特约讲师； | |
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| 简介： | |
| 曾先后任职于世界五百强汽车、电子行业任质保部经理、质量总监、公司厂长、副总、质量改 |
| 进总工程师总经理等重要职务。具有十五年质量管理辅导培训式实战经验,曾成功为400多家跨国集 |
| 团公司服务质量战略策划、实施及新品管圈、精益六西格玛系列咨询与培训、质量经营改善、流程 |
| 与技术创新等项目辅导，对新导入6sigma企业的推进体系和各种制度的建设、项目和人员的选择、 |
| 项目推进过程管理、项目关闭管理、项目维持等工作积累较丰富的经验，对于推进过程中面临问题 |
| 的解决，如何使项目做深做实深有心得。 先后对4000多名企业高管、60000多名中基层人员进行精 |
| 益六西格玛及质量管理专业技能的强化训练。同时负责的质量改进项目 "Reduce IFIR Defect |
| Rate"通过一年的努力，项目年收益超过4000万人民币. 在质量项目咨询过程中, 获得项目的总收 |
| 益超过了10亿元人民币 | |
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| 常年为参加AQI各项认证考试的学员进行考前培训，考试通过率超过90％； | |
| 中国进行了数场专业培训（涉及CQE/CQM/SQM/6Sigma）等，学员包括：航天四院、航天科工、 |
| 河南平高电气、解放军总装备部、航天三院、航空工业集团、株洲机车、株洲硬质合金集团、博世 |
| 集团、奥的斯集团、伟创集团、江铃汽车集团、北汽福田汽车、中国电子科技集团、步步高集团、 |
| 精英集团、光宝集团、深圳博恩集团、南玻集团、香港权智集团、香港维亚集团、华之巨科技集团、 |
| 东风汽车、通用汽车、联合汽车电子、横店集团联宜电机、万象集团、宝钢集团、无锡吉兴汽车、 |
| 一汽大众汽车、北京吉普、长安汽车、一汽集团、西门子威迪欧、德尔夫、等百余家国内国际知名 |
| 企业，获得了极佳的反馈。 | |
| 【课程大纲】 | |
| ■模块一：精益质量管理的策略思维 | |
| 1．质量意识与质量标准 | |
| ①.省思：台湾塑化剂污染有毒食品事件 | |
| ②.走出质量管理的6大误区 | |
| ③.阻碍质量发展的4个要素 | |
| ④.高层对质量的认知与参与 | |
| ⑤.标准精细化的设计与执行 | |
| 研讨：质量说起来重要，做起来次要…… | |
| 2．如何看待质量成本 | |
| ①.现场7大浪费的识别 | |
| ②.质量成本的系统框架与方向 | |
| ③.质量成本的科目分解与标准化系统 | |
| ④.员工核算质量成本的5种方法 | |
| ⑤.面向财务的质量成本分析方法 | |
| 案例：T公司FY09财年的质量成本总报表 | |
| 3．营造全员改善的文化 | |
| ①.快乐文化变革与工作指导手册的制定 | |
| ②.圆桌会议―员工成长差距分析与评估 | |
| ③.全员质量意识阶梯式教育训练 | |
| ④.全员如何计算岗位的PONC浪费成本 | |
| ⑤.全员提案改善的认知与评价标准 | |
| ⑥.现场浪费的数字表盘式可视化 | |
| 案例：V公司全员质量教育的方案推动 | |
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| ■模块二：魅力沟通与水性领导力 | |
| 1．团队组建与组织保证 | |
| ①.省思：为什么许多高品质团队会失败 | |
| ②.团队组建技术4部曲、8步骤 | |
| ③.团队使命、愿景、价值观 | |
| ④.组织架构的设计、角色与职责 | |
| ⑤.团队辅导与激励技术 | |
| 案例：一个新质量主管的尴尬 | |
| 2．卓越质量经理的6项修炼 | |
| ①.第一项修炼：持之以恒的学习力 | |
| ②.第二项修炼：多谋善断的决策力 | |
| ③.第三项修炼：化解冲突的沟通力 | |
| ④.第四项修炼：人才复制的教导力 | |
| ⑤.第五项修炼：绩效推动的改进力 | |
| ⑥.第六项修炼：凝聚团队的向心力 | |
| ⑦.卓越质量经理职业生涯规划的5步法 | |
| 研讨：为什么我很努力，但前景不容乐观 | |
| 3．魅力沟通与人际关系技巧 | |
| ①.管理沟通过程的主要阻碍 | |
| ②.情景―魅力沟通的5要素 | |
| ③.改善沟通的主要方法与步骤 | |
| ④.为什么人际网总是很重要的 | |
| ⑤.影响人际关系的主要问题 | |
| ⑥.调整人际关系的原则与方法 | |
| ⑦.建立人际关系的管理技巧 | |
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| ■模块三：高效的质量保证系统组建技术 | |
| 1．设计质量保证系统 | |
| ①.设计质量的必要性与4大误区 | |
| ②.设计质量保证DQA的职责与角色 | |
| ③.DFSS、TRIZ与设计质量的整合技术 | |
| ④.设计流程精细化与变更管理技术 | |
| ⑤.设计工程师的必备技能与综合素质 | |
| 研讨：为什么说，设计质量重要度达70% | |
| 案例：T公司设计成本优化与质量提升 | |
| 2．制造质量保证系统 | |
| ①.冲击制造"质量"的6个危机 | |
| ②.完美现场的8项基本准则 | |
| ③.八大浪费、成本分析与库存管理 | |
| ④.标准在制造工序实施要点 | |
| ⑤.现场OJT与多技能员工培育 | |
| ⑥.防错装置与PFMEA预防技术 | |
| ⑦.质量在制造工序中的保证 | |
| 问题：唤醒员工对质量的忠诚度 | |
| 案例：T公司标准化看板管理系统 | |
| 3．供应商选择与策略管理 | |
| ①.采与购的作用与意义、及二者的区别 | |
| ②.供应商初次评价体系与标准 | |
| ③.采购与供应商管理团队如何协同合作 | |
| ④.供应商材料在生产线质量异常的处理 | |
| ⑤.材料成本的控制与削减方法、步骤 | |
| ⑥.小批量，多品种如何管理质量 | |
| ⑦.供应商月度、季度绩效评价准则与标准 | |
| 案例：F供应商如何通过DELL资格认证 | |
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| ■模块四：通俗易懂的解决方案与工具 | |
| 1．问题分析与工具应用 | |
| ①.什么是问题，定义问题的基本原则 | |
| ②.阻碍问题解决的基本根源 | |
| ③.黄金法则―问题描述的5W1H法 | |
| ④.5-Why现场问题分析法 | |
| ⑤.9步法―问题分析与决策的方法与步骤 | |
| ⑥.简易品管7工具的逻辑关联图 | |
| 研讨：洞察现场问题与数据可靠性的保证 | |
| 案例：问题思考方向―黄豆油滤油机的故事 | |
| 2．过程能力分析与PFMEA预防技术 | |
| ①.计数型测量系统分析实施的方法与要点 | |
| ②.什么是过程能力与过程能力分析 | |
| ③.过程能力分析的知识框架与实践指南 | |
| ④.过程能力分析实施的十步法 | |
| ⑤.过程失效模式PFMEA知识框架 | |
| ⑥.过程失效模式实施的方法与步骤 | |
| 研讨：为什么Cpk>11.1，却产品不良上升 | |
| 案例：T产品的X尺寸过程能力分析 | |
| 3．突破现场问题解决方案的瓶颈 | |
| ①.建立全员问题解决的意识方法与步骤 | |
| ②.强化全员工具应用的能力的4部曲 | |
| ③.问题背后金钱的量化思维转变 | |
| ④.避免解决方案与执行形成"烂尾楼" | |
| ⑤.化解团队管理的冲突及油条式成员 | |
| ⑥.如何数字向上沟通的方法与技巧 | |
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| ■模块五：中层领导如何做好部门管理 | |
| 1．质量目标与绩效考核 | |
| ①.质量目标的设定与管理制度 | |
| ②.质量目标管理的PDCA循环 | |
| ③.常见的质量目标分解的3个方法 | |
| ④.绩效考核体系的设计与执行 | |
| ⑤.质量绩效与部门考核的结合 | |
| 研讨：绩效考核不等于考核有效？ | |
| 案例：T公司总裁室 FY05的年度目标管理 | |
| 2．质量信息化与文化建设 | |
| ①.质量信息管理的理念与3个辅导体系 | |
| ②.质量信息化体系的建设与应用流程 | |
| ③.实用型质量信息的管理软件QKMS | |
| ④.持续改进是质量文化建设的基础 | |
| ⑤.实施全员"一天省十元"的推进方案 | |
| ⑥.经典质量文化建设的十四步法 | |
| 3．精英人才培育技术 | |
| ①.企业人才培育发展的5部曲 | |
| ②.20%关键员工的能力差距分析 | |
| ③.快速人才培育的主要内容与步骤 | |
| ④.人才培育的要求与现场教学法 | |
| ⑤.建立和完善人才培育的体系与制度 | |
| ⑥.关键员工的股份制改造计划 | |
| 案例：H公司精益人才培育的解决方案 | |
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| ■模块六：持续改进机制与推广技术 | |
| 1．持续改进的意义与展望 | |
| ①.现在为什么要提倡持续改进 | |
| ②.常见持续改进的瓶颈与误区 | |
| ③.成功的持续改进特征与指导思想 | |
| ④.企业家对持续改进的重视与投资 | |
| 案例：F公司各地开展持续改进的活动 | |
| 2．持续改进的方法与项目辅导技术 | |
| ①.持续改进的主要内容与步骤、方法 | |
| ②.持续改进的管理制度的建设与执行 | |
| ③.项目监控与评审的流程与步骤 | |
| ④.项目辅导的准备工作与5个技术 | |
| ⑤.持续改进成果评价细则与标准 | |
| 3．为了实现快乐并有价值的持续改进 | |
| ①.全员教育与基础建设的整合 | |
| ②.PDCA循环是持续改进的基础 | |
| ③.快乐推动持续改进的主要方法与步骤 | |
| ④.将持续改进融入企业文化的基因 | |
| ⑤.持续改进是永无止境的完美追求 | |
| 案例：C2C电子制造研究所的改善推动 | |
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| ※ 课程总结Q &A | |
| 1．回顾并复习2天的课程重点 | |
| 2．专家现场指导学员在课后如何持续应用 | |
| 3．快乐分享―3分钟课程感悟 | |
| 4．课程效益―5分钟专家现场咨询与辅导 | |
| 5．填写《学以致用行动计划表》 | |
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