全能型车间主任实战技能提升
举办时间：2013年04月20-21日深圳 04月27-28日上海
费 用：2800元/人 （包括资料费、午餐及上下午茶点等）
课程对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
主办单位：高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
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课程背景
2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的菁莱
。在全国成功举办公开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装
备制造业。在举办过程中，学员对该课程和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"
、"实战"。
四年的发展、四年的发现、四年的变化，使该课程的开发者��陈志华老师有了更多的感悟
与提升。为了进一步加强该课程的实用性、系统性和科学性，陈志华老师对课程作了更一步
的完善。现在您看到的是2013版《全能型车间主任实战技能训练》课程大纲。
2013版《全能型车间主任实战技能训练》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为
例，助力广大学员改变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌
握科学的理念、系统、方法、工具，并灵活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而
乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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课程大纲：
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
? 问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
? 领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
? 管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
? 经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
? 实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
? 工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
? 经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
? 经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
? 经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
? 经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲： 把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行
能力差"等问题。从表面上看确实是这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难
道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属下难道就不想把工作
尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生
代或者另类的员工群体，在过往的管理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是
先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是
做起来真的很难。在今后的工作中你打算怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或
者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉
良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什么看上去热火
朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时
间观察车间的实际人流、物流、信息流现状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你
再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法
承受，还是的确生产能力有限，或者是生产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来
，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天这样？对此你有
何感想？
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讲师介绍：
陈志华 老师
? 工商管理硕士
? 制造管理专家
? 168培训网金牌讲师
陈老师历任世界五百强日资企业设备主管、工艺开发经理、制造经理等职。在国际知名制造
企业任职时间长达十三年。不但拥有丰富的现场管理实战经验,而且工作其间曾师从小川一
也（日本WF&IE研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物），专业研究工业工程管理科学
和流线化生产实务。尤其精通电子、机械(工程机械/汽车制造/船舶制造)、制药、新材料等
制造企业的精细化现场管理。"实战性强与实用性强，激情幽默"是业界对陈老师的一致评
价。
任制造业讲师与咨询师七年以来，已助推多家民营企业实现了跨越式发展。（在长沙有威胜
集团、万征货车车架、众兴新材料科技有限公司）为国内外上千家企业的管理人员、多所高
校学生、部分国家级经开区提供过培训。
陈老师曾经辅导或培训过的企业有：中国中电、中国中铁、中国核工业 、中国生物制品 、
中船集团、中铝业集团、中电振华(083军工) 、中国石油、中国南车、三一重工、徐州重工
、威胜集团、科力远(新材料) 、新华联集团、华润集团、联想集团、松下空调 、卡西欧电
子 、天水华天 、西门子冰箱、东风本田发动机、海信集团、奇瑞汽车、江铃汽车、一汽、
创维集团、富士施乐、东软飞利蒲、江阴浚鑫科技、先锋药业、百丽鞋业、九阳家电、美的
家用电器、南都电源动力、奥托立夫、CTS、沙士吉打重工（德国）、德国贝尔、英提尔（
加拿大）、伊戈尔电气等。
陈老师著有《反省中国式工厂管理》、《90后一线员工管理》等书籍。并受很多企业的热捧
与支持。《高精度标准工时系统构筑》、《劳动定额管理系统构筑》、《如何实现多技能员
工的培养》、《车间/班组实战技能训练》、《精益生产价值流体系的构建》等课题的实战
性在全国受到众多学员的好评！
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报 名 回 执
参加课题：《全能型车间主任实战技能》
时间：________________________ 地点：____________
参会单位名称：___________________________________ Email：______________________
如发票抬头与本回执单位名称不同的。请注明：___________________________________
联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________
参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：______
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参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：______
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付款方式：□现金 □支票 □转帐
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详
细的上课地址和路线图；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
2013年4月3日 星期三
2013年4月2日 星期二
815211新a任经d理全f面技r能提t升
新任经理全面管理技能提升训练
【时间地点】2013年04月13-14日上海、4月27-28日深圳、5月18-19日北京
【收费标准】2800元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）
【培训对象】新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
主办单位：高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
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课程背景curriculum background
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的
管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主
管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责
任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效
果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干
部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！
新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理
的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探
讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场
竞争形势和企业的快速发展！
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培训收益training income
1. 建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法到动作的管理线索
2. 理解管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识
3. 掌握把工作管好的方法和技巧 � 计划，组织，控制（目标管理与绩效考核、执行力控
制），创新
4. 掌握带人带团队的方法 � 培养下属，沟通协调，发挥领导力，用人授权，团队建设，
激励设计
5. 促进自我提升 � 时间管理，高效工作方法，职业认识与修养
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课程大纲curriculum introduction
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
1. 从专业走向管理后，如何实现角色转换？
2. 管理的目的是什么？
3. 管理者要承担哪些管理责任？
4. 管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？
5. 管理者应具备的基本管理态度与意识
6. 管理者应具备哪些管理和领导技能？
【讨论互动】： 你是如何理解管理及角色的？
二、管理者工作方法
1. 时间管理
? 时间分析：我的时间用的有效吗？
? 时间管理的四个象限
? 四个象限的策略和目标
? 管理者如何识别轻重缓急？
? 好钢用在刀刃上 � 如何抓住工作的重中之重？
【参考工具】：时间分析表
【案例分析】：周经理的时间表
【互动讨论】：部门经理的第二象限工作有哪些？
2. 其他常用工作方法
? 结构分解法
? 重点管理法
? 头脑风暴法
? 项目管理法
? 目标管理法
? PDCA
? SWOT
? 5W3H
? SMART
第二部分 工作管理
一、工作管理 � 工作计划
1. 计划为何重要？
2. 制定计划的步骤
3. 目标制定SMART原则
4. 如何做工作分解？
5. 工作评估与排序
6. 工作资源安排
【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】：WBS参考模板
【参考模板】：工作计划EXCEL表格
二、工作管理 � 工作组织
1. 什么是工作组织？组织的目的是什么？
2. 企业组织结构设计的目的
3. 部门岗位设置
4. 如何做职位分析？
5. 工作组织原则
【模板分析】： 岗位说明书
【模板参考】： 工作分析表
三、工作管理 � 执行控制
1. 企业执行力差的管理因素
【讨论互动】：执行不力的管理因素
2. 工作执行控制的策略
3. 工作控制方法与工具
? 分段控制法
? 三要素控制法
? 稽核控制法
? 数据控制法
【工具演练】：控制卡设计练习
【参考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】： 分段控制法应用
【案例分析】：稽核控制法应用
4. 目标管理与绩效考核
? 目标设置与绩效计划
a) 企业目标分解方法
b) 如何确定下属考核内容？
c) 如何对考核内容设计量化标准？
d) 提前约定评价与奖惩办法
e) 绩效计划沟通与承诺
【模板参考】：销售人员考核项设置
【模板工具】：绩效考核计划表
【模板工具】：绩效承诺书
? 绩效跟踪反馈与辅导
a) 如何建立绩效数据与记录
b) 对工作绩效进行跟踪和反馈
c) 绩效过程控制
【模型参考】：绩效反馈模型
? 绩效考核与面谈
a) 绩效考核的步骤与内容
b) 绩效面谈的技巧和方法
? 奖惩与结果应用
? 奖励及时发放的重要性
? 如何设计公平合理的奖金制度
四、工作管理 � 工作改善
1. 改进与创新意识
2. 发现问题的方法
3. 问题分析与解决模型
4. 建立改善机制
【参考工具】：问题解决8D模型
第三部分 人员与团队管理
一、 沟通技能
1. 对上沟通应掌握的方法及注意之处
A. 接受命令
B. 请示建议
C. 汇报工作
【互动讨论】：
? 如何处理上司的不合理决策？
? 如何处理多头指挥的情况？
? 上司对我工作经常挑剔指责怎么办？
2. 平行沟通
? 平行沟通的问题？
? 如何改善平行沟通？
3. 对下沟通应掌握的方法及注意之处
? 下达指示
? 表扬肯定
? 批评指正
二、 授权管理
1. 授权重要性
2. 授权误区
3. 授权注意事项
【参考方法】：授权方法模板
三、 团队管理 � 领导力发挥
1. 什么是领导力？
2. 领导与管理的区别
3. 领导力来源于什么？
4. 中层管理者如何提升领导力素质，发挥领导作用？
? 品德为先 --- 以德服人更胜以力服人
? 激情活力 --- 领导者是团队热情的激发者和感染者
? 行家里手 --- 内行领导更得下属佩服
? 行为习惯 --- 严于律己，以身作则做好榜样
? 关心爱护 --- 爱是赢得人心的根本保证！
【工具参考】：领导者自我修炼参考手册
四、 团队管理 � 员工管理
1. 如何识人 � 知己知彼
? 识别不同个性的五类人
? 老虎型
? 熊猫型
? 孔雀型
? 猫头鹰型
? 变色龙型
? 不同性格的人如何沟通？
? 不同性格的人如何使用？
? 不同性格的人如何激励？
【参考工具】：五型人格识别测试题
【参考工具】：五型人格沟通策略
【参考工具】：五型人格人才激励策略
【参考工具】：五型人格人才适用岗位
2. 如何管人
? 用人之长
【互动分析】：如何识别人的长处？
【案例分析】：他适合做销售工作吗？
? 以事管人
? 如何管理"问题"员工？
【方法参考】：处理矛盾的8大原则策略
【互动讨论】：
? 如何处理业绩好的刺头？
? 如何处理法不责众？
? 在下属面前没有威信怎么办？
【案例分析】：这样的员工该不该炒？
五、 团队管理 � 员工培育
1. 抓思想
? 如何使员工认同企业的价值观和理念？
? 如何使员工认同企业的管理模式和管理方法？
? 如何引导下属积极看待职业生涯？
? 如何引导员工积极看待企业，老板，上司，团队，同事？
? 如何引导员工有积极的世界观和人生观？
【案例分析】：海尔的文化宣传
【案例分析】：解放军是如何抓思想工作的？
【模板参考】：主管引导员工工作态度主题观点手册
2. 带作风
? 如何带出一支雷厉风行，敢打硬仗的队伍？
? 建立团队纪律
? 如何训练良好的行为习惯？
【方法参考】：习惯训练6要素
3. 提升能力
? 如何帮助团队和下属成长？
? 如何建立知识库？
? 如何编制工作教材？
? 如何组织学习训练活动？
? 如何帮助下属做好职业规划？
? 如何帮助下属成为工作专家？
? 工作辅导与训练的方法
【案例分析】：华为，海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】：岗位能力分析
【案例参考】：企业网上支援系统
【案例参考】：某企业导购员工作教材手册
六、 团队管理 -- 团队环境建设
1. 团队环境标准
? 目标导向，务实高效
? 分工明确，合作互补
? 沟通良好，团结尊重
? 公正考核，奖惩严明
? 既讲制度，又讲人性
2. 发挥骨干作用
【方法参考】：抓骨干工作模板
3. 发扬民主调动群众
【方法参考】： 发动群众方法模板
4. 开展团队建设活动
【方法参考】： 团队建设活动工作模板
七、 员工管理 � 员工激励
1. 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
2. 双因素理论对员工激励有什么启示？
3. 期望理论对员工激励有什么启示？
4. 强化理论对员工激励有什么启示？
5. 识别员工需要？
【讨论互动】：如何利用盖普洛Q12进行激励？
6. 激励员工的方法措施
? 物质激励是基础 � 公正评价，合理报酬
? 培养工作的乐趣 -- 让员工工作更顺畅的方法
? 让员工成长 � 个性化的培养
? 放大感受价值 � 关注感受与感情！
【案例分析】：企业员工激励方案和措施若干
7. 如何激发员工 � 激励员工的12剧场
【模板工具】：12剧场激励设计方法
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讲师资历lecturer synopsis
曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,知名企业管理训练导师。
曹礼明老师有20年的企业工作与管理实践经验，先后在国企、合资、外资、民企担任研发经
理、部门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。从事企业管理咨询顾问多年
，帮助企业进行管理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念和方法，擅长将西
方管理理论与中国企业实际相结合，以结果和管理有效性为导向，注重方法，策略，措施与实
际情况相结合，追求对企业产生实际效果。在企业管理控制体系设计与落实、企业流程改善、
企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化建设、目标管理与绩效考核设计、企业人
才梯队建设、企业培训系统设计等方面有丰富经验。曹老师主持了多家企业的管理咨询辅导，
使企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的状态，逐步改变成制度规范、流程控
制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力显著增强的崭新企业。
曹礼明老师自从事企业管理培训以来，内外训课程数百场，受训人数上万人，其中《新任经
理全面管理技能提升训练》公开课已举办上百期，内训课程结合企业实际情况和解决学员问题
而深受好评。
老师特点：
? 强调务实，不夸大，不作秀，不刻意宣传；
? 强调可操作性，注重如何落地，既讲"WHY"，更讲"HOW"；
? 讲求实战，实用，实效，重视管理的规则化，动作化，精细化；
? 注重管理的整体性和逻辑性。
课堂风格：
? 欢迎学员随时现场提问；
? 问题导向，引导启发思考和解决问题；
? 演讲，互动，问题讨论，现场演练，案例分享相结合。
主要课程：
《新任经理全面管理技能提升训练》、《中层管理干部核心工作技能提升训练》、《目标管
理与绩效考核》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《人才选、用、育、留》、《工厂管控模
板与工具》、《生产主管的执行控制与管理技能提升》、《从设计到执行-工厂统筹控制体系打造
》等课程。
部分内训客户：
中国神华，中外运集团，中粮集团，南京电力，昆山电力，南京风电，福田雷沃汽车，爱达
克汽车，帝人集团，杜凯集团，鑫苑置业，创鸿地产，建亨地产，协信地产，神威药业，九典制药，
美大康药业，源基药业，海格物流，宜隆物流，诚信行物业，格力集团，美克美家集团，浙江轻纺
城，意尔康鞋业，新大牧业，中山食出集团，北京富泰集团，江苏德邦，广东永顺集团，深圳创富
港，捷普电子，东芯电子，合和电子，英飞拓电子，清源光电，富华机械，成都豪特，山东华特，
惠州群富，宁波通信，上海世邦，云南驰宏锌锗集团。。。。。。
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报 名 回 执
参加课题：《新任经理全面管理技能提升训练》
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人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详
细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
【时间地点】2013年04月13-14日上海、4月27-28日深圳、5月18-19日北京
【收费标准】2800元/两天（含两天中餐、指定教材、茶点）
【培训对象】新上任主管、经理，即将晋升主管、经理的人士
主办单位：高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
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课程背景curriculum background
企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长；面对越来越激烈的市场竞争，需要管理干部的
管理水平快上台阶。许多企业的中层管理干部，尤其是新任的主管经理，从专业岗位转换为主
管经理后，对管理工作及管理角色的认识不到位，管理工作片面而被动，没有真正把管理的责
任担当起来。有些中层管理干部虽然具有管理意识，但缺思路，缺方法，缺动作，管事带人效
果不佳，事情没做好，人员没留住，团队不成型，积极性不高，凝聚力不够，归属感不强，干
部自身忙而累，累而烦，久而久之麻木倦怠！
新任经理全面管理技能提升训练培训帮助新任经理、主管等企业管理干部，系统理解管理
的逻辑性，站在整体角度，把握管理角色，理解人事管理的相辅相成，分析问题，梳理思路，探
讨方法，演练工具，帮助缩短中层干部的成长周期，减少管理失误，提高管理效率，以适应市场
竞争形势和企业的快速发展！
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培训收益training income
1. 建立对管理的整体和系统思维，理解从问题，思路，系统，方法到动作的管理线索
2. 理解管理者在企业里应承担的责任，角色身份，应表现出的态度和意识
3. 掌握把工作管好的方法和技巧 � 计划，组织，控制（目标管理与绩效考核、执行力控
制），创新
4. 掌握带人带团队的方法 � 培养下属，沟通协调，发挥领导力，用人授权，团队建设，
激励设计
5. 促进自我提升 � 时间管理，高效工作方法，职业认识与修养
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课程大纲curriculum introduction
第一部分 自我管理
一、管理与角色认知
1. 从专业走向管理后，如何实现角色转换？
2. 管理的目的是什么？
3. 管理者要承担哪些管理责任？
4. 管理者如何确立自己对上，对下，对中的身份定位？
5. 管理者应具备的基本管理态度与意识
6. 管理者应具备哪些管理和领导技能？
【讨论互动】： 你是如何理解管理及角色的？
二、管理者工作方法
1. 时间管理
? 时间分析：我的时间用的有效吗？
? 时间管理的四个象限
? 四个象限的策略和目标
? 管理者如何识别轻重缓急？
? 好钢用在刀刃上 � 如何抓住工作的重中之重？
【参考工具】：时间分析表
【案例分析】：周经理的时间表
【互动讨论】：部门经理的第二象限工作有哪些？
2. 其他常用工作方法
? 结构分解法
? 重点管理法
? 头脑风暴法
? 项目管理法
? 目标管理法
? PDCA
? SWOT
? 5W3H
? SMART
第二部分 工作管理
一、工作管理 � 工作计划
1. 计划为何重要？
2. 制定计划的步骤
3. 目标制定SMART原则
4. 如何做工作分解？
5. 工作评估与排序
6. 工作资源安排
【工具演练】：用WBS工具做工作策划与分解
【工具模板】：WBS参考模板
【参考模板】：工作计划EXCEL表格
二、工作管理 � 工作组织
1. 什么是工作组织？组织的目的是什么？
2. 企业组织结构设计的目的
3. 部门岗位设置
4. 如何做职位分析？
5. 工作组织原则
【模板分析】： 岗位说明书
【模板参考】： 工作分析表
三、工作管理 � 执行控制
1. 企业执行力差的管理因素
【讨论互动】：执行不力的管理因素
2. 工作执行控制的策略
3. 工作控制方法与工具
? 分段控制法
? 三要素控制法
? 稽核控制法
? 数据控制法
【工具演练】：控制卡设计练习
【参考工具】：三要素控制卡
【案例分析】： 三要素控制卡工具的应用
【案例分析】： 分段控制法应用
【案例分析】：稽核控制法应用
4. 目标管理与绩效考核
? 目标设置与绩效计划
a) 企业目标分解方法
b) 如何确定下属考核内容？
c) 如何对考核内容设计量化标准？
d) 提前约定评价与奖惩办法
e) 绩效计划沟通与承诺
【模板参考】：销售人员考核项设置
【模板工具】：绩效考核计划表
【模板工具】：绩效承诺书
? 绩效跟踪反馈与辅导
a) 如何建立绩效数据与记录
b) 对工作绩效进行跟踪和反馈
c) 绩效过程控制
【模型参考】：绩效反馈模型
? 绩效考核与面谈
a) 绩效考核的步骤与内容
b) 绩效面谈的技巧和方法
? 奖惩与结果应用
? 奖励及时发放的重要性
? 如何设计公平合理的奖金制度
四、工作管理 � 工作改善
1. 改进与创新意识
2. 发现问题的方法
3. 问题分析与解决模型
4. 建立改善机制
【参考工具】：问题解决8D模型
第三部分 人员与团队管理
一、 沟通技能
1. 对上沟通应掌握的方法及注意之处
A. 接受命令
B. 请示建议
C. 汇报工作
【互动讨论】：
? 如何处理上司的不合理决策？
? 如何处理多头指挥的情况？
? 上司对我工作经常挑剔指责怎么办？
2. 平行沟通
? 平行沟通的问题？
? 如何改善平行沟通？
3. 对下沟通应掌握的方法及注意之处
? 下达指示
? 表扬肯定
? 批评指正
二、 授权管理
1. 授权重要性
2. 授权误区
3. 授权注意事项
【参考方法】：授权方法模板
三、 团队管理 � 领导力发挥
1. 什么是领导力？
2. 领导与管理的区别
3. 领导力来源于什么？
4. 中层管理者如何提升领导力素质，发挥领导作用？
? 品德为先 --- 以德服人更胜以力服人
? 激情活力 --- 领导者是团队热情的激发者和感染者
? 行家里手 --- 内行领导更得下属佩服
? 行为习惯 --- 严于律己，以身作则做好榜样
? 关心爱护 --- 爱是赢得人心的根本保证！
【工具参考】：领导者自我修炼参考手册
四、 团队管理 � 员工管理
1. 如何识人 � 知己知彼
? 识别不同个性的五类人
? 老虎型
? 熊猫型
? 孔雀型
? 猫头鹰型
? 变色龙型
? 不同性格的人如何沟通？
? 不同性格的人如何使用？
? 不同性格的人如何激励？
【参考工具】：五型人格识别测试题
【参考工具】：五型人格沟通策略
【参考工具】：五型人格人才激励策略
【参考工具】：五型人格人才适用岗位
2. 如何管人
? 用人之长
【互动分析】：如何识别人的长处？
【案例分析】：他适合做销售工作吗？
? 以事管人
? 如何管理"问题"员工？
【方法参考】：处理矛盾的8大原则策略
【互动讨论】：
? 如何处理业绩好的刺头？
? 如何处理法不责众？
? 在下属面前没有威信怎么办？
【案例分析】：这样的员工该不该炒？
五、 团队管理 � 员工培育
1. 抓思想
? 如何使员工认同企业的价值观和理念？
? 如何使员工认同企业的管理模式和管理方法？
? 如何引导下属积极看待职业生涯？
? 如何引导员工积极看待企业，老板，上司，团队，同事？
? 如何引导员工有积极的世界观和人生观？
【案例分析】：海尔的文化宣传
【案例分析】：解放军是如何抓思想工作的？
【模板参考】：主管引导员工工作态度主题观点手册
2. 带作风
? 如何带出一支雷厉风行，敢打硬仗的队伍？
? 建立团队纪律
? 如何训练良好的行为习惯？
【方法参考】：习惯训练6要素
3. 提升能力
? 如何帮助团队和下属成长？
? 如何建立知识库？
? 如何编制工作教材？
? 如何组织学习训练活动？
? 如何帮助下属做好职业规划？
? 如何帮助下属成为工作专家？
? 工作辅导与训练的方法
【案例分析】：华为，海尔的晋升通道与任职资格体系
【模板参考】：岗位能力分析
【案例参考】：企业网上支援系统
【案例参考】：某企业导购员工作教材手册
六、 团队管理 -- 团队环境建设
1. 团队环境标准
? 目标导向，务实高效
? 分工明确，合作互补
? 沟通良好，团结尊重
? 公正考核，奖惩严明
? 既讲制度，又讲人性
2. 发挥骨干作用
【方法参考】：抓骨干工作模板
3. 发扬民主调动群众
【方法参考】： 发动群众方法模板
4. 开展团队建设活动
【方法参考】： 团队建设活动工作模板
七、 员工管理 � 员工激励
1. 马斯洛需求层次理论对员工激励有什么启示？
2. 双因素理论对员工激励有什么启示？
3. 期望理论对员工激励有什么启示？
4. 强化理论对员工激励有什么启示？
5. 识别员工需要？
【讨论互动】：如何利用盖普洛Q12进行激励？
6. 激励员工的方法措施
? 物质激励是基础 � 公正评价，合理报酬
? 培养工作的乐趣 -- 让员工工作更顺畅的方法
? 让员工成长 � 个性化的培养
? 放大感受价值 � 关注感受与感情！
【案例分析】：企业员工激励方案和措施若干
7. 如何激发员工 � 激励员工的12剧场
【模板工具】：12剧场激励设计方法
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讲师资历lecturer synopsis
曹礼明（Michael）,中山大学MBA,中国首批PMP认证资格人员,知名企业管理训练导师。
曹礼明老师有20年的企业工作与管理实践经验，先后在国企、合资、外资、民企担任研发经
理、部门经理、人力资源总监、生产及运营总监、常务副总等职。从事企业管理咨询顾问多年
，帮助企业进行管理变革和管理干部队伍训练。曹老师融合中西方管理理念和方法，擅长将西
方管理理论与中国企业实际相结合，以结果和管理有效性为导向，注重方法，策略，措施与实
际情况相结合，追求对企业产生实际效果。在企业管理控制体系设计与落实、企业流程改善、
企业管理变革、企业干部训练与团队打造、企业文化建设、目标管理与绩效考核设计、企业人
才梯队建设、企业培训系统设计等方面有丰富经验。曹老师主持了多家企业的管理咨询辅导，
使企业从管理混乱失控、业绩停滞不前、人员自由涣散的状态，逐步改变成制度规范、流程控
制有效、企业业绩显著提升、企业凝聚力显著增强的崭新企业。
曹礼明老师自从事企业管理培训以来，内外训课程数百场，受训人数上万人，其中《新任经
理全面管理技能提升训练》公开课已举办上百期，内训课程结合企业实际情况和解决学员问题
而深受好评。
老师特点：
? 强调务实，不夸大，不作秀，不刻意宣传；
? 强调可操作性，注重如何落地，既讲"WHY"，更讲"HOW"；
? 讲求实战，实用，实效，重视管理的规则化，动作化，精细化；
? 注重管理的整体性和逻辑性。
课堂风格：
? 欢迎学员随时现场提问；
? 问题导向，引导启发思考和解决问题；
? 演讲，互动，问题讨论，现场演练，案例分享相结合。
主要课程：
《新任经理全面管理技能提升训练》、《中层管理干部核心工作技能提升训练》、《目标管
理与绩效考核》、《非人力资源经理的人力资源管理》、《人才选、用、育、留》、《工厂管控模
板与工具》、《生产主管的执行控制与管理技能提升》、《从设计到执行-工厂统筹控制体系打造
》等课程。
部分内训客户：
中国神华，中外运集团，中粮集团，南京电力，昆山电力，南京风电，福田雷沃汽车，爱达
克汽车，帝人集团，杜凯集团，鑫苑置业，创鸿地产，建亨地产，协信地产，神威药业，九典制药，
美大康药业，源基药业，海格物流，宜隆物流，诚信行物业，格力集团，美克美家集团，浙江轻纺
城，意尔康鞋业，新大牧业，中山食出集团，北京富泰集团，江苏德邦，广东永顺集团，深圳创富
港，捷普电子，东芯电子，合和电子，英飞拓电子，清源光电，富华机械，成都豪特，山东华特，
惠州群富，宁波通信，上海世邦，云南驰宏锌锗集团。。。。。。
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报 名 回 执
参加课题：《新任经理全面管理技能提升训练》
时间：________________________ 地点：____________
参会单位名称：___________________________________ Email：______________________
如发票抬头与本回执单位名称不同的。请注明：___________________________________
联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________
参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：______
______
参加学员：_______________职务:_______________ 手机：_______________Email：______
______
参加学员：_______________职务：_______________手机：_______________Email：______
______
付款方式：□现金 □支票 □转帐
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详
细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
2013年4月1日 星期一
815209从技c术走向v管b理
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从技术走向管理
2013年4月13-14日[北京]、5月16-17日[上海]、5月23-24日[深圳]
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【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品
经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理
岗位的技术人员等。
【培训费用】4300元/两天 "买一赠一.不再打折"需在同一个月的同一课程才享有此优惠,
单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、发票、茶点等）
主办单位：高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【课程背景】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技
术能力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫
不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目
经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要
掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【课程收益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向 综观全局 聚焦重点 发挥优势 集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、
控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制
定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【课程大纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐
度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8)角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9)演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、
分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定
位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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【讲师介绍】 Giles 国际系统工程师联合会会员
背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近
10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经
理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组
织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程
参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开
发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了
至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流
程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范
化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发
管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研
发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。 。
研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某
电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质
量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品
走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发
管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理
咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业
务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理
体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、
软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的
研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高
度评价。
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从技术走向管理
报 名 回 执 表
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
参加时间：□4月13-14日[北京]、□5月16-17日[上海]、□5月23-24日[深圳]
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
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从技术走向管理
2013年4月13-14日[北京]、5月16-17日[上海]、5月23-24日[深圳]
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【培训对象】企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品
经理、中试部经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理
岗位的技术人员等。
【培训费用】4300元/两天 "买一赠一.不再打折"需在同一个月的同一课程才享有此优惠,
单独一人收费2800元。（含两天中餐、指定教材、发票、茶点等）
主办单位：高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
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【课程背景】
根据我们多年从事研发管理咨询的经验发现中国企业95%以上的研发中基层主管都是从技
术能力比较强的工程师中提拔起来的:
很多刚刚走上管理岗位的研发人员角色不能转换，过度关注技术细节；
认真帮助下属可是他们并不买账；
凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可是上司却嫌效率太低；
希望下属多提意见，可是他们却什么都不说，不愿意承担责任；
上司让制定工作计划，可却无从下手；
不知道如何分派工作，如何领导团队，更不知道如何确保你的团队不出差错……致使疲惫
不堪却还不能有效达到整体目标。从一名只对技术负责的技术人员转变为对全流程负责的项目
经理和对某一专业领域负责的部门经理，在这个转变的过程中，技术人员要实现哪些蜕变、要
掌握哪些管理技能、如何培养自己的领导力等是本课程重点探讨的内容。
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【课程收益】
1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向 综观全局 聚焦重点 发挥优势 集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、
控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制
定 Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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【课程大纲】
一、案例分析（0.5）
1)讨论：技术走向管理的烦恼
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
1)为什么要从技术走向管理（背景、原因）
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
4)技术型管理者的角色与核心工作
（技术管理者的不是说不要技术，而是层次越高的技术管理者，越需要技术广度、技术敏锐
度与市场敏锐度，而且更需要沟通、管理与领导技能）
5)技术人员与管理人员的特质
6)研发人员的特点
7)角色转换过程中常见的问题分析
8)角色转换的成长之路（角色、态度、知识、技能）
9)演练与问题讨论
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）
详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、
分配时的抗拒处理、分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定
位，目标下达，控制与跟踪，愿景与目标共享，结果反馈等）
18)案例研讨：研发技术型团队的成员常被迫承担紧急的项目周期，该如何处理？
19)案例研讨：给予研发技术人员的空间到底多大，犯什么样的错误可以接受？
20)案例研讨：任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理？
21)案例研讨：一个人承担多个项目遇到资源冲突怎么办
22)案例研讨：两个领导意见不一致，怎么办？
七、从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)研发工作控制方法之一：会议（具体操作与模板）
5)研发工作控制方法之二：报告机制（具体操作与模板）
6)研发工作控制方法之三：审计（具体操作与模板）
7)研发工作控制方法之四：合同书与任务书（具体操作与模板）
8)研发工作控制方法之五：预警系统（具体操作与模板）
9)研发工作控制方法之六：经验教训总结（具体操作与模板）
10)研发工作控制方法之七：测评（具体操作与模板）
11)研发工作控制方法之八：非正规控制（具体操作与模板）
12)研发工作如何度量、量化管理（有哪些量化指标、PCB）
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
5)给刚走上管理岗位的技术人员推荐的书籍和电影
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【讲师介绍】 Giles 国际系统工程师联合会会员
背景：
十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近
10年，主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经
理、新产品导入部总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组
织建立了适合当时情况的研发流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程
参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖咨询顾问一起工作了四年.全面负责了集成产品开
发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作，对整个管理变革项目的成功起到了
至关重要的作用。后又与IBM顾问合作,成功主导了功能领域能力提升项目��新产品导入流
程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规范到规范
化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发
管理体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研
发管理体系、研发IT规划,MARKETING管理体系的平台建设工作。 。
研发管理咨询经验：
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持了格林威尔、广州威创日新、某
电子科技集团研究所、国人通信等数十家企业的产品规划流程体系设计、试验局流程设计、
知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质
量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面的管理咨询项目。
研发管理培训经验：
曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样品
走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发
管理的内训；从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理
咨询项目体系的建设<产品规划流程体系设计、试验局流程设计,知识管理体系设计、中试业
务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理
体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、
软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这些企业建立高效、完备的
研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高
度评价。
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
从技术走向管理
报 名 回 执 表
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 支 票 □ 转 帐 （请选择打"√"）
参加时间：□4月13-14日[北京]、□5月16-17日[上海]、□5月23-24日[深圳]
备注:
1.请您把报名回执认真填好后回传我司，为确保您报名无误,请您再次电话确认!
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815218有s效控f制行g政“黑h洞”
行政管理实操训练
举办时间： 2013年4月13-14日深圳、4月20-21日上海 、5月18-19日北京
-----------------------------------------------------------------------
培训费用：3200元/两天（含两天中餐、指定PDF版本教材、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、专题研讨、培训游戏等
培训对象：行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政
主管等其它行政管理人员。
培训特点：500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学
员专业的提升
主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com)
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考
试的学员无须交纳)
备注:
凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<行政
管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／社会认可／官方
网上查询）；
2.凡参加认证的学员须课前准备大一寸红底或蓝底数码照片；
3．课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员；
4．可申请中国国家人才网入库备案。
-----------------------------------------------------------------------
课程背景：
随着企业管理水平的不断提升，对行政管理的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇
到以下问题，不清楚行政管理在企业中的价值，
不明晰自己的工作职责与角色定位，或者不知道如何去管理团队。诸如此类的问题，都是每
个行政管理人员都要面对的，如何把握正确思
路和方向、找到最适当方法，迅速提升自身职业素养、有效控制行政成本，更好的达成企业
管理的目的。
-----------------------------------------------------------------------
培训目的：
本课程专门为行政总监、行政经理、董事会或总经办秘书、行政部门工作人员、部门经理助
理、其他行政人员设计提升专业能力，成为上
司在工作中的得力助手而设计的，目的是要使学员能够帮助上司提升工作效率与品质，维护
商业形象，取得事业更大成功，成为老板的
"管家"， 做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。
---------------------------------------------------------------------
第一讲、 行政管理的使命与价值――稳定、高效、辅助
行政管理的定位
行政管理的困惑？
----杂、烦、琐碎、做得好大家没有感觉，做得不好大家都看得见
行政管理的定义与三重境界
一、如何让行政部工作出彩----第一个关键词：稳定
1、每个接触点都是白金点
2、行政管理的服务理念----有礼热情，有理服务
3、工作分析的5个步骤
信件管理工作分析与最佳实践
卫生管理工作分析与最佳实践
食堂管理工作分析与最佳实践
司机接待工作分析与最佳实践
保安管理工作分析与最佳实践
督导督办工作分析与最佳实践
内部服务质量与服务利润链
行政团队建设的八个要素
行政团队建设的五个阶段
案例讨论：如何让行政部出彩
二、如何成为老板得力的管家人----第二个关键词：高效
1、五个方面打造高效的行政团队
2、预算管理
3、行政采购体系搭建与战略采购??????
4、打造高效型的行政组织机构
案例讨论：如何打造高效的行政团队？
三、成为老板的左右手和眼镜----第三个关键词：辅助
1、差旅管理
2、会议管理
会务分类－组织思路组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理如何担任会议主持人如何当
好会议秘书？如何组织开会如何避免陷于会议忙碌之中？
3、时间管理
时间管理的四象限法则
时间管理的三个重要步骤
谋杀时间的四个凶手
4、接待管理
商务礼仪的三个核心要素??????????商务接待
行政人员的着装、仪表、语言
行政接待安排与点菜
行政接待的无缝连接
案例讨论：如何接待考察公司的客户？
第二讲、 行政的使命、目的和价值――如何做一名出色的当家人
一、行政管理是一个专业的工作要有自己的方法、工具和技巧
1、 做好办公室工作的三要素-----脑勤、嘴勤、腿勤；
2、行政管理就是管人（包括管自己）、管事、管时间
三、卓越绩效模型---第四个关键词：管人
1、意愿-----什么是职业化的心态？
案例分享：野田圣子，追求卓越，成功自然相随
2、职责
职业生涯中的劳伦斯定律
工作中的角色与ARCPI模型
行政管理人员如何跟其它部门人员打交道
行政管理人员如何跟上级打交道----管理者与信息
行政管理人员如何跟下属打交道----下属获得成就感的管理三要素
3、能力----提升能力的三种途径
案例讨论：行政主管职业生涯成功之道
二、行政管理人员的能力素质------管事
1、能力素质模型基本概念与行政管理人员的能力素质模型的特点
行政管理人员的能力发展路径与岗位图谱
行政管理人员能力素质开发
案例分享：行政主管能力的素质模型
总裁秘书的能力素质模型
档案管理人员的能力素质模型
2、行政管理人员沟通能力建设----行政人员必备技能
沟通的模型
语言与非语言沟通
成功沟通的四个步骤
沟通的三大法则
如何布置任务、批评和表扬下属
案例实战：如何批评司机王罡3、公文写作
公文写作技巧---公文写作的5个关键步骤
金字塔写作原则---公文写作的最佳写作法则 案例：高级秘书何芬的烦恼
实操演练：年中总结
4、PPT写作法则与技巧
PPT吸引人的关键法则---伟大的思想与广告式表达
PPT的3R原则
实战案例：8步铸就世界级ppt演讲
5、行政管理人员解决问题能力建设----行政管理人员理性思维突破
界定问题―-成功的出发点
分解问题―-理性思维突破
优先排序―-行动指南
分析议题―-具体问题指引
关键性分析---具体问题具体分析
归纳建议---解决方案汇总
交流沟通―贯穿始终
案例实操：公司10周年庆典
6、行政管理人员绩效管理能力建设---行政管理人员的核心工作
绩效管理成功的核心要素之一 -- 先人后事
绩效管理成功的核心要素之二 -- 两个勤劳的人（主管与人力资源绩效管理员）
绩效管理行政管理人员绩效管理指标库建设的两个工具---平衡积分卡与CQQT模型
绩效辅导与检查计划
绩效考核
绩效反馈面谈与改进计划
案例实操：如何考核公司秘书
7、行政管理人员制度管理能力建设----行政管理人员必须掌握的核心技能
制度的制定―-制度制定的7个要素
制度的管理---火炭效应与破窗户理论
案例实操：如何拟定管理制度
8、行政管理人员流程管理能力建设----行政管理人员必备技能
流程的价值
流程的规范与标准格式
流程的三个关键成功要素
案例实操：会议管理流程
9、行为规范建设
案例分享：某电力公司行为规范手册
分享收获与行动计划
课程赠送资料：
行政管理部门全套岗位说明书
行政管理部门全套制度
行政管理部门全套流程
行政管理部门必须掌握的管理知识
PPT精美（400多个胚）模板
彼得德鲁克、稻盛和夫、杰克.韦尔奇等经典管理著作
---------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：欧阳少波
教育背景：北京大学 工商管理硕士
工作经历：曾任职于华为、EATON、艾默生电气、微软（中国）有限公司、IBM公司等500强
企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，
系统缜密的思维体系给学员专业的提升
专长领域：行政统筹管理、战略规划、组织设计、业务流程与制度、人力资源管理等
授课风格：前沿的理念、综合各个管理大师的观点、系统的方法，大量的案例互动，力求做
到观念、思维和行为的改变
部分培训客户：中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信增值运营中心、中国移动网络管理中心
、中石油华北油田钢管公司、中国石油西南销
售公司、中国电子信息产业集团、中国南方电网、上海豫园、宁波日升电器有限
公司等
部分咨询客户：
－--中国烟草长沙市公司企业文化、服务品牌项目
为长沙烟草全面设计服务品牌管理体系和企业文化体系项目。
－--山东万丰集团公司组织结构与流程、薪酬与绩效管理、股权激励项目
为该企业的组织机构、业务流程优化、薪酬、绩效考核管理和股权
激励体系方案进行全面设计。
－--南昌蓝天驾校连锁管理咨询项目
为保证驾校连锁项目的顺利实施，建立企业连锁管理体系，主要负责流程
和行为的标准化。
－―敏华控股有限公司
组织机构、业务流程优化、岗位管理、人力资源体系规划、薪酬、
绩效考核管理方案进行全面设计。
-------------------------------------------------------------------------
报 名 回 执
参加课题： __________________________________________________
地点：___________________________ 时间：_____________________
参会单位名称：___________________________________ Email：______________________
联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________
参加学员：________职务：_______________手机：_______________Email：____________
参加学员：________职务:_______________ 手机：_______________Email：____________
参加学员：________职务：_______________手机：_______________Email：____________
付款方式：□现金 □支票 □转帐
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详
细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
举办时间： 2013年4月13-14日深圳、4月20-21日上海 、5月18-19日北京
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培训费用：3200元/两天（含两天中餐、指定PDF版本教材、茶点）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、专题研讨、培训游戏等
培训对象：行政总监、行政经理、办公室主任、董事长秘书、总经理秘书、行政助理、行政
主管等其它行政管理人员。
培训特点：500强企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，系统缜密的思维体系给学
员专业的提升
主办单位：高森培训网(www.gaosenpx.com)
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
认证费用：中级600元/人;高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考
试的学员无须交纳)
备注:
凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由<<国际职业认证标准联合会>>颁发<<行政
管理师>>国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／社会认可／官方
网上查询）；
2.凡参加认证的学员须课前准备大一寸红底或蓝底数码照片；
3．课程结束后20个工作日内将证书快递寄给学员；
4．可申请中国国家人才网入库备案。
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课程背景：
随着企业管理水平的不断提升，对行政管理的专业素质要求也越来越高，他们在工作中常遇
到以下问题，不清楚行政管理在企业中的价值，
不明晰自己的工作职责与角色定位，或者不知道如何去管理团队。诸如此类的问题，都是每
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路和方向、找到最适当方法，迅速提升自身职业素养、有效控制行政成本，更好的达成企业
管理的目的。
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培训目的：
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"管家"， 做好办公室的上传下达、做好领导的左膀右臂和参谋助手。
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第一讲、 行政管理的使命与价值――稳定、高效、辅助
行政管理的定位
行政管理的困惑？
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行政管理的定义与三重境界
一、如何让行政部工作出彩----第一个关键词：稳定
1、每个接触点都是白金点
2、行政管理的服务理念----有礼热情，有理服务
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二、如何成为老板得力的管家人----第二个关键词：高效
1、五个方面打造高效的行政团队
2、预算管理
3、行政采购体系搭建与战略采购??????
4、打造高效型的行政组织机构
案例讨论：如何打造高效的行政团队？
三、成为老板的左右手和眼镜----第三个关键词：辅助
1、差旅管理
2、会议管理
会务分类－组织思路组织阶段：会前准备、会中协助、会后整理如何担任会议主持人如何当
好会议秘书？如何组织开会如何避免陷于会议忙碌之中？
3、时间管理
时间管理的四象限法则
时间管理的三个重要步骤
谋杀时间的四个凶手
4、接待管理
商务礼仪的三个核心要素??????????商务接待
行政人员的着装、仪表、语言
行政接待安排与点菜
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第二讲、 行政的使命、目的和价值――如何做一名出色的当家人
一、行政管理是一个专业的工作要有自己的方法、工具和技巧
1、 做好办公室工作的三要素-----脑勤、嘴勤、腿勤；
2、行政管理就是管人（包括管自己）、管事、管时间
三、卓越绩效模型---第四个关键词：管人
1、意愿-----什么是职业化的心态？
案例分享：野田圣子，追求卓越，成功自然相随
2、职责
职业生涯中的劳伦斯定律
工作中的角色与ARCPI模型
行政管理人员如何跟其它部门人员打交道
行政管理人员如何跟上级打交道----管理者与信息
行政管理人员如何跟下属打交道----下属获得成就感的管理三要素
3、能力----提升能力的三种途径
案例讨论：行政主管职业生涯成功之道
二、行政管理人员的能力素质------管事
1、能力素质模型基本概念与行政管理人员的能力素质模型的特点
行政管理人员的能力发展路径与岗位图谱
行政管理人员能力素质开发
案例分享：行政主管能力的素质模型
总裁秘书的能力素质模型
档案管理人员的能力素质模型
2、行政管理人员沟通能力建设----行政人员必备技能
沟通的模型
语言与非语言沟通
成功沟通的四个步骤
沟通的三大法则
如何布置任务、批评和表扬下属
案例实战：如何批评司机王罡3、公文写作
公文写作技巧---公文写作的5个关键步骤
金字塔写作原则---公文写作的最佳写作法则 案例：高级秘书何芬的烦恼
实操演练：年中总结
4、PPT写作法则与技巧
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5、行政管理人员解决问题能力建设----行政管理人员理性思维突破
界定问题―-成功的出发点
分解问题―-理性思维突破
优先排序―-行动指南
分析议题―-具体问题指引
关键性分析---具体问题具体分析
归纳建议---解决方案汇总
交流沟通―贯穿始终
案例实操：公司10周年庆典
6、行政管理人员绩效管理能力建设---行政管理人员的核心工作
绩效管理成功的核心要素之一 -- 先人后事
绩效管理成功的核心要素之二 -- 两个勤劳的人（主管与人力资源绩效管理员）
绩效管理行政管理人员绩效管理指标库建设的两个工具---平衡积分卡与CQQT模型
绩效辅导与检查计划
绩效考核
绩效反馈面谈与改进计划
案例实操：如何考核公司秘书
7、行政管理人员制度管理能力建设----行政管理人员必须掌握的核心技能
制度的制定―-制度制定的7个要素
制度的管理---火炭效应与破窗户理论
案例实操：如何拟定管理制度
8、行政管理人员流程管理能力建设----行政管理人员必备技能
流程的价值
流程的规范与标准格式
流程的三个关键成功要素
案例实操：会议管理流程
9、行为规范建设
案例分享：某电力公司行为规范手册
分享收获与行动计划
课程赠送资料：
行政管理部门全套岗位说明书
行政管理部门全套制度
行政管理部门全套流程
行政管理部门必须掌握的管理知识
PPT精美（400多个胚）模板
彼得德鲁克、稻盛和夫、杰克.韦尔奇等经典管理著作
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讲师介绍：欧阳少波
教育背景：北京大学 工商管理硕士
工作经历：曾任职于华为、EATON、艾默生电气、微软（中国）有限公司、IBM公司等500强
企业的工作背景、对不同企业的深入咨询经验，
系统缜密的思维体系给学员专业的提升
专长领域：行政统筹管理、战略规划、组织设计、业务流程与制度、人力资源管理等
授课风格：前沿的理念、综合各个管理大师的观点、系统的方法，大量的案例互动，力求做
到观念、思维和行为的改变
部分培训客户：中国电信乌鲁木齐分公司、中国电信增值运营中心、中国移动网络管理中心
、中石油华北油田钢管公司、中国石油西南销
售公司、中国电子信息产业集团、中国南方电网、上海豫园、宁波日升电器有限
公司等
部分咨询客户：
－--中国烟草长沙市公司企业文化、服务品牌项目
为长沙烟草全面设计服务品牌管理体系和企业文化体系项目。
－--山东万丰集团公司组织结构与流程、薪酬与绩效管理、股权激励项目
为该企业的组织机构、业务流程优化、薪酬、绩效考核管理和股权
激励体系方案进行全面设计。
－--南昌蓝天驾校连锁管理咨询项目
为保证驾校连锁项目的顺利实施，建立企业连锁管理体系，主要负责流程
和行为的标准化。
－―敏华控股有限公司
组织机构、业务流程优化、岗位管理、人力资源体系规划、薪酬、
绩效考核管理方案进行全面设计。
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报 名 回 执
参加课题： __________________________________________________
地点：___________________________ 时间：_____________________
参会单位名称：___________________________________ Email：______________________
联系人：_______________ 电话：_____________________ 传真：_____________________
参加学员：________职务：_______________手机：_______________Email：____________
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付款方式：□现金 □支票 □转帐
人数：______人 参会费用：共计：______元
备注
1.收到贵司报名信息后，我们将第一时间和贵司参会联系人进行确认；
2.在开课前一周，我们有专人给贵司发送参加培训的确认函，上面有培训报到指引，以及详
细的上课地址和路线图；
3.此课程也可以安排企业内训，欢迎来电咨询及申请排期；
4.如对此课程有任何疑问，欢迎拨打电话向我们咨询。
815222进出e口风r险控y制及信i用证o审单实务
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进出口风险、费用控制及信用证审单实务
2013年4月20-21日[上海]、4月27-28日[深圳]
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【培训对象】进出口企业总经理、物流、财务、进出口、报关、采购高级管理人员,基层业务人员等
【培训费用】4800元买一赠一 ,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费
3200元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
主办单位：高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
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【课程目标】
1、新的《国际贸易术语解释通则2010》）于2011年1月1日在全球范围内实施，有哪些新的变化？
2、跟单信用证统一惯例UCP600也已经实施5年了，遗憾的是，很多企业仍然不了解银行审单实务中
的相关注意事项，造成很多问题；
3、国际运输中眼花缭乱、花样百出的费用，以及由于提单引发的一系列问题，如何识别，如何应对；
4、进出口报关中一系列问题解析，尤其海关估价应该如何应对？
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
【课程大纲】
第一天：国际贸易术语Incoterms2010所涉及的关务、税务、物流、合同、国际结算等风险应对
第一讲：新国际贸易术语（Incoterms2010）下的合同风险控制及国际结算信用证疑难问题
一、新国际贸易术语（Incoterms2010）解析与应用及险防范与选择
1、Incoterms2010与Incoterms2000的主要区别 ；
2、删除了哪些术语？新增了那些术语？
3、新规则为什么对全部术语重新分类？
4、Incoterms2010实施后的注意事项；
5、贸易术语能否用于国内贸易？
6、风险的含义及界定；
7、货物损失发生后，买方是否还应当收货？买方是否还应当支付货款？
8、如何选择对己方有利的贸易术语
二、新国际贸易术语（Incoterms2010）下的合同风险控制
很多企业由于对Incoterms缺乏正确理解，错误引用FOB、CFR、CIF及DDP等INCOTERMS术语，草
拟合同条款，从而导致公司负上不必要的法律责任及或合同无效，为买卖双方带来巨大的损失：
1、国际货物买卖合同的主要内容
2、国际货物买卖合同的订立及标准合同的使用
3、国际货物买卖合同关键条款及案例解析（以FOB、CIF合同为例）
4、国际货物买卖合同风险及纠纷处理
5、Incoterms VS.买卖合同的交易条件
6、如何将Incoterms2010适用于国内买卖的合同？
7、使用发票 以及订货单作为买卖合同的风险
8、如何确保贸易术语与合同内容的一致性，避免争议和利益损失？
9、运输合同的规定与Incoterms2010发生冲突怎么处理？
10、何建立涉外合同签署过程中企业各部门的协同机制？
11、有效处理贸易合同问题的草拟和纠纷的宝贵经验
三、新国际贸易术语解释通则（Incoterms2010）下的国际结算信用证疑难问题解析
由于《国际贸易术语解释通则》的最新版本影响,给进出口企业国际结算信用证业务带来了新的
风险，同时UCP600实施后，各银行、企业对UCP600的条款及ICC相关建议的理解缺乏针对性，在双重
的因素下出现各种实际案例。了解这一发展对外贸业务发生的各种影响， 以及在信用证业务中的风
险规避：
★解决国际贸易争端的依据为什么是国际惯例？
★国际惯例具有法律效力吗？
★UCP600的信念是什么？
★UCP600与UCP500的不同点比较；
★信用证的种类、风险与防范
★让你彻底学会跟银行一样审单，让潜藏在海里的冰山也彻底露出――银行如何审核下列单据，对
相关问题如何看待和处理？
（一）一般原则
1. 缩略语
2. 证明和声明
3. 单据的修正和变更
4. 日期
5. UCP600运输条款不适用的单据
6. UCP600未定义的用语
7. 单据的出具人
8. 语言
9. 数学计算
10. 拼写或打字错误
11. 多页单据和附件附文
12. 正本和副本
13. 唛头
14. 签字
15. 单据名称及联合单据
（二）汇票和到期日的计算
（三）发票
（四）涵盖至少两种不同运输方式的运输单据
（五）提单
（六）租船合同提单
（七）空运单据
（八）公路、铁路或内河运输单据
（九）保险单据和范围
（十）原产地证明
第二讲：新国际贸易术语（Incoterms2010）下日益增加的运输费用处理及国际运输风险应对方案
一、运输费用如何控制
1、海运费用控制体系
2、空运费用控制体系
3、面对海运和航空公司层出不穷的的各种费用如：THC、BAF、CIC、ECRS等，合同采用Incoterms
2010应如何具体应对？
二、天天面对，我们是否真的了解这个国际运输中最重要的单据――如何避免提单引发的一系列惨案
提单是什么?提单的正反面到底是些什么内容？提单犹如川剧中的变脸大师！不彻底的弄懂就不
能更好的控制物流风险和灵活运用达成交易。有人称提单是打开"海上浮动仓库的钥匙";有人称提
单是"欧洲商人天才的发明";有人称提单是"流通的金钱证券";有人称提单为 "国际贸易与国际
航运的基石"。这些说法都毫不夸张，提单是国际贸易与国际航运中最为重要的单证。
（一）提单基础与实务
1、提单基本知识
1.1提单的内容、特点
1.2 提单的种类及实践中处理各类提单时应注意的问题
1.3正确认识提单性质――让你理解得更透
1.4提单在相关领域的功能
1.5提单与其他运输单证
2、提单业务操作指南
2.1托运方的提单业务
2.2承运人的提单业务
2.3提单的流通、背书转让及相应的法律效果
2.4提单丢失的处理
2.5通常的提单业务流程
2.6几种特殊的提单业务
3、货代提单与无船承运人提单――实务中两种极为重要的提单业务
3.1货运代理提单业务
3.2无船承运人提单业务
3.3两种提单业务之争
（二）必须理解的提单法律问题
4、 常见若干提单法律纠纷及对策
4.1倒签提单和预借提单基本知识
……
5、跟单信用证下提单欺诈及防范
第二天 涉外企业物流运作、关务筹划及其风险应对体系
一、通关：国际物流中的一个重要节点
1、进出口报关中常见问题解析：换单、查阅海关税则、确定税率、三检手续、舱单信息常见问题、
运抵报告、海关验货流程
2、保税区、保税物流园区、出口加工区、保税港区的巧妙运用，成功为企业提升竞争力服务
二、海关清关事务与国际单证业务
1、海关清关与企业合同管理（海关对合同的态度）
2、海关清关与业务单据（商业发票、提运单、装箱单等）
3、海关清关与监管单据（产地证、通关单、检验证书、认证证书等）
4、海关清关与结算单据（成本核算单据、国际结算单据等）
5、海关清关与其他附属单据
6、海关发票深度解析
7、领事发票深度解析
三、海关事务的最核心和头疼问题――海关估价应对方案
1、海关估价简介
1.1 什么是海关估价？
1.2 海关估价的历史沿革
1.3 海关商品估价公约
1.4 WTO估价协定
1.5 我国的海关估价制度
2、 海关估价业务概况
2.1 海关对什么货物进行估价？
2.2 海关在什么时候对应税进出口货物进行估价？
2.3 有估价权的海关机构有哪些？
2.4 收到价格质疑通知书该怎么办？
2.5 收到价格磋商通知书该怎么办？
2.6 涉及商业秘密的资料是否应该向海关提供？
2.7 发现海关未按照申报价格确定税价格该怎么办？
3、成交价格方法
3.1 成交价格的概念
3.2 实付或应付价格
3.3 向境内出口销售
3.4 调整因素
3.5 成交价格的条件
3.6 特许权使用费海关估价
3.7 特许权使用费估价立法的历史沿革
3.8 特许权使用费估价办法的主要内容
4、其他估价方法
4.1 相同或类似货物成交价格方法
4.2 倒扣方法
4.3 计算方法
4.4 合理方法
5、特殊货物的估价方法
5.1 加工贸易进口料件和制成品
5.2 出口加工区和保税区加工贸易进口料件和制成品
6、走私计税
6.1 涉嫌走私货物、物品偷逃的税款由哪个部门进行计核？
6.2 哪些涉嫌走私货物需要计核偷逃税款？
6.3 在计核偷逃税款中，海关如何确定计税价格？
6.4 涉嫌走私旧货应如何确定计税价格？
6.5 涉嫌走私金银等贵金属及其制品、珠宝或收藏品的，应如何确定计税价格？
6.6 涉嫌走私非淫秽音像制品的，应如何确定计税价格？
6.7 涉嫌走私国产品牌货物的，应如何确定计税价格？
6.8 对于擅自内销保税货物涉嫌走私的，应如何确定计税价格？
7、海关估价程序
8、 纳税复议
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【讲师介绍】 刘希洪
简介：
国际贸易运作高级研修班长期专职培训师，国际著名企业实战派外贸专家教授、 杰出外贸企
业家、进出口贸易、国际运输、海关事务及物流方面的资深专家，Ocean-star Logistics总经理。
香港理工大学国际航运及物流管理理学硕士，天津大学管理学院客座讲师，注册管理咨询师， 英
国国际专业管理公会(IPMA)授证资深培训师，联合国贸发组织、ITC、国际采购及供应链管理资格
认证特聘讲师。曾任职中外运、机械进出口总公司、天津港、天狮等多家中外企业高管， 几十年
来从事外贸、报关、物流的工作，使刘老师业务精通、经验丰富。擅长国际贸易、谈判、 海关事
务、 国际运输、物流实务。目前担任商务部培训中心、劳动部培训中心、中国交通运输协会高级
培训师。 长期的培训与咨询工作，为刘老师积累了各种行业的进出口实务操作经验。
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进出口风险、费用控制及信用证审单实务
报 名 回 执 表
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 转 帐 （请选择打"√"）
参加时间：□4月20-21日[上海]、□4月27-28日[深圳]
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进出口风险、费用控制及信用证审单实务
2013年4月20-21日[上海]、4月27-28日[深圳]
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【培训对象】进出口企业总经理、物流、财务、进出口、报关、采购高级管理人员,基层业务人员等
【培训费用】4800元买一赠一 ,不再打折 需在同一个月的同一课程才享有此优惠，单独一人收费
3200元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
主办单位：高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
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【课程目标】
1、新的《国际贸易术语解释通则2010》）于2011年1月1日在全球范围内实施，有哪些新的变化？
2、跟单信用证统一惯例UCP600也已经实施5年了，遗憾的是，很多企业仍然不了解银行审单实务中
的相关注意事项，造成很多问题；
3、国际运输中眼花缭乱、花样百出的费用，以及由于提单引发的一系列问题，如何识别，如何应对；
4、进出口报关中一系列问题解析，尤其海关估价应该如何应对？
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【课程大纲】
第一天：国际贸易术语Incoterms2010所涉及的关务、税务、物流、合同、国际结算等风险应对
第一讲：新国际贸易术语（Incoterms2010）下的合同风险控制及国际结算信用证疑难问题
一、新国际贸易术语（Incoterms2010）解析与应用及险防范与选择
1、Incoterms2010与Incoterms2000的主要区别 ；
2、删除了哪些术语？新增了那些术语？
3、新规则为什么对全部术语重新分类？
4、Incoterms2010实施后的注意事项；
5、贸易术语能否用于国内贸易？
6、风险的含义及界定；
7、货物损失发生后，买方是否还应当收货？买方是否还应当支付货款？
8、如何选择对己方有利的贸易术语
二、新国际贸易术语（Incoterms2010）下的合同风险控制
很多企业由于对Incoterms缺乏正确理解，错误引用FOB、CFR、CIF及DDP等INCOTERMS术语，草
拟合同条款，从而导致公司负上不必要的法律责任及或合同无效，为买卖双方带来巨大的损失：
1、国际货物买卖合同的主要内容
2、国际货物买卖合同的订立及标准合同的使用
3、国际货物买卖合同关键条款及案例解析（以FOB、CIF合同为例）
4、国际货物买卖合同风险及纠纷处理
5、Incoterms VS.买卖合同的交易条件
6、如何将Incoterms2010适用于国内买卖的合同？
7、使用发票 以及订货单作为买卖合同的风险
8、如何确保贸易术语与合同内容的一致性，避免争议和利益损失？
9、运输合同的规定与Incoterms2010发生冲突怎么处理？
10、何建立涉外合同签署过程中企业各部门的协同机制？
11、有效处理贸易合同问题的草拟和纠纷的宝贵经验
三、新国际贸易术语解释通则（Incoterms2010）下的国际结算信用证疑难问题解析
由于《国际贸易术语解释通则》的最新版本影响,给进出口企业国际结算信用证业务带来了新的
风险，同时UCP600实施后，各银行、企业对UCP600的条款及ICC相关建议的理解缺乏针对性，在双重
的因素下出现各种实际案例。了解这一发展对外贸业务发生的各种影响， 以及在信用证业务中的风
险规避：
★解决国际贸易争端的依据为什么是国际惯例？
★国际惯例具有法律效力吗？
★UCP600的信念是什么？
★UCP600与UCP500的不同点比较；
★信用证的种类、风险与防范
★让你彻底学会跟银行一样审单，让潜藏在海里的冰山也彻底露出――银行如何审核下列单据，对
相关问题如何看待和处理？
（一）一般原则
1. 缩略语
2. 证明和声明
3. 单据的修正和变更
4. 日期
5. UCP600运输条款不适用的单据
6. UCP600未定义的用语
7. 单据的出具人
8. 语言
9. 数学计算
10. 拼写或打字错误
11. 多页单据和附件附文
12. 正本和副本
13. 唛头
14. 签字
15. 单据名称及联合单据
（二）汇票和到期日的计算
（三）发票
（四）涵盖至少两种不同运输方式的运输单据
（五）提单
（六）租船合同提单
（七）空运单据
（八）公路、铁路或内河运输单据
（九）保险单据和范围
（十）原产地证明
第二讲：新国际贸易术语（Incoterms2010）下日益增加的运输费用处理及国际运输风险应对方案
一、运输费用如何控制
1、海运费用控制体系
2、空运费用控制体系
3、面对海运和航空公司层出不穷的的各种费用如：THC、BAF、CIC、ECRS等，合同采用Incoterms
2010应如何具体应对？
二、天天面对，我们是否真的了解这个国际运输中最重要的单据――如何避免提单引发的一系列惨案
提单是什么?提单的正反面到底是些什么内容？提单犹如川剧中的变脸大师！不彻底的弄懂就不
能更好的控制物流风险和灵活运用达成交易。有人称提单是打开"海上浮动仓库的钥匙";有人称提
单是"欧洲商人天才的发明";有人称提单是"流通的金钱证券";有人称提单为 "国际贸易与国际
航运的基石"。这些说法都毫不夸张，提单是国际贸易与国际航运中最为重要的单证。
（一）提单基础与实务
1、提单基本知识
1.1提单的内容、特点
1.2 提单的种类及实践中处理各类提单时应注意的问题
1.3正确认识提单性质――让你理解得更透
1.4提单在相关领域的功能
1.5提单与其他运输单证
2、提单业务操作指南
2.1托运方的提单业务
2.2承运人的提单业务
2.3提单的流通、背书转让及相应的法律效果
2.4提单丢失的处理
2.5通常的提单业务流程
2.6几种特殊的提单业务
3、货代提单与无船承运人提单――实务中两种极为重要的提单业务
3.1货运代理提单业务
3.2无船承运人提单业务
3.3两种提单业务之争
（二）必须理解的提单法律问题
4、 常见若干提单法律纠纷及对策
4.1倒签提单和预借提单基本知识
……
5、跟单信用证下提单欺诈及防范
第二天 涉外企业物流运作、关务筹划及其风险应对体系
一、通关：国际物流中的一个重要节点
1、进出口报关中常见问题解析：换单、查阅海关税则、确定税率、三检手续、舱单信息常见问题、
运抵报告、海关验货流程
2、保税区、保税物流园区、出口加工区、保税港区的巧妙运用，成功为企业提升竞争力服务
二、海关清关事务与国际单证业务
1、海关清关与企业合同管理（海关对合同的态度）
2、海关清关与业务单据（商业发票、提运单、装箱单等）
3、海关清关与监管单据（产地证、通关单、检验证书、认证证书等）
4、海关清关与结算单据（成本核算单据、国际结算单据等）
5、海关清关与其他附属单据
6、海关发票深度解析
7、领事发票深度解析
三、海关事务的最核心和头疼问题――海关估价应对方案
1、海关估价简介
1.1 什么是海关估价？
1.2 海关估价的历史沿革
1.3 海关商品估价公约
1.4 WTO估价协定
1.5 我国的海关估价制度
2、 海关估价业务概况
2.1 海关对什么货物进行估价？
2.2 海关在什么时候对应税进出口货物进行估价？
2.3 有估价权的海关机构有哪些？
2.4 收到价格质疑通知书该怎么办？
2.5 收到价格磋商通知书该怎么办？
2.6 涉及商业秘密的资料是否应该向海关提供？
2.7 发现海关未按照申报价格确定税价格该怎么办？
3、成交价格方法
3.1 成交价格的概念
3.2 实付或应付价格
3.3 向境内出口销售
3.4 调整因素
3.5 成交价格的条件
3.6 特许权使用费海关估价
3.7 特许权使用费估价立法的历史沿革
3.8 特许权使用费估价办法的主要内容
4、其他估价方法
4.1 相同或类似货物成交价格方法
4.2 倒扣方法
4.3 计算方法
4.4 合理方法
5、特殊货物的估价方法
5.1 加工贸易进口料件和制成品
5.2 出口加工区和保税区加工贸易进口料件和制成品
6、走私计税
6.1 涉嫌走私货物、物品偷逃的税款由哪个部门进行计核？
6.2 哪些涉嫌走私货物需要计核偷逃税款？
6.3 在计核偷逃税款中，海关如何确定计税价格？
6.4 涉嫌走私旧货应如何确定计税价格？
6.5 涉嫌走私金银等贵金属及其制品、珠宝或收藏品的，应如何确定计税价格？
6.6 涉嫌走私非淫秽音像制品的，应如何确定计税价格？
6.7 涉嫌走私国产品牌货物的，应如何确定计税价格？
6.8 对于擅自内销保税货物涉嫌走私的，应如何确定计税价格？
7、海关估价程序
8、 纳税复议
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【讲师介绍】 刘希洪
简介：
国际贸易运作高级研修班长期专职培训师，国际著名企业实战派外贸专家教授、 杰出外贸企
业家、进出口贸易、国际运输、海关事务及物流方面的资深专家，Ocean-star Logistics总经理。
香港理工大学国际航运及物流管理理学硕士，天津大学管理学院客座讲师，注册管理咨询师， 英
国国际专业管理公会(IPMA)授证资深培训师，联合国贸发组织、ITC、国际采购及供应链管理资格
认证特聘讲师。曾任职中外运、机械进出口总公司、天津港、天狮等多家中外企业高管， 几十年
来从事外贸、报关、物流的工作，使刘老师业务精通、经验丰富。擅长国际贸易、谈判、 海关事
务、 国际运输、物流实务。目前担任商务部培训中心、劳动部培训中心、中国交通运输协会高级
培训师。 长期的培训与咨询工作，为刘老师积累了各种行业的进出口实务操作经验。
――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――――
进出口风险、费用控制及信用证审单实务
报 名 回 执 表
单位名称：_____________________________________________
联 系 人：_____________ 联系电话：_______________ 手机：_______________
图文传真：_____________ 电子信箱：_____________________________________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________ 参 会 人：_____________
总 费 用：___________ 元整。
付款方式：□ 现 金 □ 转 帐 （请选择打"√"）
参加时间：□4月20-21日[上海]、□4月27-28日[深圳]
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161724绩a效-KPI+BSC考o核与评p价
绩 效 考 核 暨 KPI+BSC 实 战 训 练 营
【培训时间】2013年4月12-13日北京、4月19-20日广州、5月16-17日上海、5月24-25日深圳
【培训对象】董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【培训费用】3200元/人 包括资料费、午餐、上下午茶点等
【主办单位】高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
【课程背景】
问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
问题二：职能部门该如何考核与评价
问题三：为什么员工不愿意做的更好
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，
绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以
及推进方式。
【导师简介】[蔡巍]
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的
高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤
酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南
移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格
力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓
邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
――平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、
指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？
超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？
如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十．绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进
――组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
【培训时间】2013年4月12-13日北京、4月19-20日广州、5月16-17日上海、5月24-25日深圳
【培训对象】董事长、总（副）经理、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士。
【培训费用】3200元/人 包括资料费、午餐、上下午茶点等
【主办单位】高-森-培-训-网
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费) q--q:９７６６８１５８１
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 业务信箱：vipppt@sina.com
【课程背景】
问题一：运用事实评价还是运用感觉评价
问题二：职能部门该如何考核与评价
问题三：为什么员工不愿意做的更好
问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？
问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？
问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？
总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，
绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以
及推进方式。
【导师简介】[蔡巍]
国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效
与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、
连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。
是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。
蔡先生近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》.《吹口哨的黄牛：以薪
酬留住人才》、《KPI，"关键绩效"指引成功》、《BSC，"平衡计分"保证发展》，受到企业的
高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导与参加过蔡老师培训的企业有：东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤
酒、振杰国际、创维集团、徐工集团、三一重工、粤高速、农业银行、北京网通、山西移动、河南
移动、宁波成路集团、东风学铁龙、雪铁龙、中国电信、广州西婷化妆品、万家乐燃气热水器、格
力空调、南航、新疆华世丹药业、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、达实智能、拓
邦电子、武汉高创集团 、华美集团等企业。
【课程大纲】
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作――刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标――可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反――行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：
财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？
企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？――平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？――战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？
――平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？
――平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，
比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI――上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、
指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？
为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据――自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标――KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？
超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3、没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适――联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核――什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？
不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重――指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？
不关注非关键业绩指标是否会出问题？
如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？
如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十．绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进
――组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，
KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
Wordpress 快速上手教程
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