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2014年3月31日 星期一
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1935701:50:1019357
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《广汽丰田、本田参观考察与精益生产实战培训》
精益样版工厂参观 +专家专题培训
2014年4月10-12日深圳
参观与学习费用：每人5200元/人/3天（专家培训费、资料费、中餐费、税费等）
【参加对象】：企业总经理/副总经理、计划、物流、生产、品质、工程技术等各部门经理/
主管、和有志提升管理的人仕。
【承办单位】明-睿-企-业管-理-有-限-公-司
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费)
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 刘先生
【业务信箱】vipppt@sina.com q--q:９７６６８１５８１
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本课程非常适合企业老总带领公司全体管理人员一起参观与学习，是众多企业首选的内训课
程。
标杆与实战型精益生产学习模式
"精益生产"是当今世界上最为先进的生产方式，目的是帮助企业通过持续改善，彻底杜绝
企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率
方面的综合竞争力。本田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质
、高利润的本田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生
产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。
你将获得如下收益：
1、标杆企业学习，百闻不如一见
2、61秒钟生产一辆汽车，看后大开眼界。
3、让我们亲眼目睹一条流水线上同时生产几种不同款式的汽车，然而不会出差错。
4、真正见识和感受传统生产与精益生产的区别在那里，精益生产的优势在哪里？
5、全球领先的SPS的物流配送系统，如何做到信息流与物流同步？
6、世界顶尖的5S与目视化管理；
7、三位一体的品质体系，拉绳子解决生产现场问题，真正见识生产过程高品质的管理如何
来实现
8、真正见识所谓的拉动式与同步化生产。
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一、参观企业背景：
《广汽丰田汽车有限公司》
成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广
汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。广汽丰田以建设"丰田全球模范工厂"
为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏
大的厂区（面积187万�）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．
．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。广州丰田把JIT应用于公司的整个
生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式
的人才。在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，
充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
《广汽本田汽车有限公司》
广汽本田汽车有限公司（简称广汽本田）于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与
日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司，双方各占50%股份，合作年限为30年
。广汽本田目前在广州有两个厂区，生产能力合计达到年产36万辆，合计占地面积为193万
平方米。本田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的
本田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系
统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。
多年来，广汽本田之所以能保持可靠的品质和高效的生产，在于其背后有一套独特的精
益生产方式作为支撑。在现场你会看到和感受到高效的柔性生产系统、"零库存"、全方位
的物流与信息系统、精细的IE工程运用、全过程的质量保证控制，以及全员的素质提高及持
续改进。
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一、 专家介绍：
陈景华老师
生产管理与企业管理资深实务专家，拥有二十年在世界500强企业和咨询行业高层管
理经验。
陈老师早期大学执教，后在企业任职，先后在大型港资上市公司蚬华电器集团、世界500强
美资家电企业惠而（Whirlpool），著名跨国通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理
、PMC经理、PE/IE经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务。
陈老师早在92-2002年期间，曾多次委派到日本丰田、本田、松下、三菱、韩国三星、美国
惠而浦、欧洲奔驰等企业参观学习和深造，回国后就在企业内部大力推行精益生产和IE工程
的运用，公司并由此获得巨大的成功。经过二十年的实践、探索与研究，在精益生产、现场
管理和企业运营管理方面，积累了丰富的经验和具有独到的见解。
陈老师现担任 清华大学、北京大学、上海交大、厦门大学、中山大学、华南理工大学MBA、
EMBA班特邀讲师(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研究协会资深专家,广州市明睿企业
管理咨询有限公司总经理、生产与企业管理首席顾问。
2000年至今陈老师为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了1000多场讲座，授课人数
达到十几万多人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为近1000家企业提供过企业内训和管
理咨询服务. 陈先生实践经验丰富，讲授过程列举大量案例，特别强调实用性和可操作性，
深受听课人员的好评和尊敬。
其中知名企业有：美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步步高视听
电子、富声电子、虹霸电子、深圳中兴康讯电子、 TCL集团、华阳多媒体、唐山晶源电子、
名幸电子、东海橡塑、礼兴塑胶、欧普照明、华裕灯饰、中山国际玩具、中集集团、震德机
械、世邦机械、坚士制锁、金达五金、台湾联众不锈钢、跨日鞋业集团、百斯盾服饰、361
服饰、江苏红豆集团、姿彩手袋、励泰皮具、时代皮具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、
曼秀雷敦、湖北丝宝集团、天王表业、格罗西表业、蒂森电梯、奥迪斯电梯、亚伦集团、奥
林巴斯相机、华国光学、大洋电机、龙记集团、恩梯恩传动系统、万信集团、北电通讯、万
宝井汽车零部件、北大方正数码科技、德赛集团、中电电力、珠海光联、厦华集团、重庆电
力、西仪股份、中海油、西部矿业、统一企业、广西东亚糠业、台湾忆霖食品、广西柳工、
云天化、鲁西化工、富士康、中科院物理研究院等企业。
陈老师是近年来在生产管理和企业管理方面极有影响力的实战派专家,陈老师将历时二十年
积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了：
1、《精益生产实战案例》、《IE七种工具全面运用》、《卓越现场改善与成本控制》、《
生
产计划与物料控制》
2、《中高层干部核心能力提升训练》、《打造优秀的一线主管》、《如何管理和引领新
一代员工》《从技术走向管理的跨越》、
3、《成功管理与情境领导》、《企业运营的八大症结》、《策划、沟通与执行》等专著,
受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。
咨询项目经验: 陈老师在从事咨询行业的十二年中,曾为汽车和零配件企业、五金制品企业
、家电和电子企业、玩具与塑胶企业、服装与鞋帽企业、食品企业、化工企业、印刷企业、
钢铁企业、IT企业等100多家企业提供过全程的咨询项目服务，均获得了良好的效果和得到
企业的一致认同。
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三、内容与行程安排
第 一 天
引言:
1、当今制造企业面临的问题、困境与压力
2、后危机时代企业如何生存与发展
3、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智
警示：微利时代---赚一块钱看别人的脸色 ，省一块钱看自己的角色
第一部分、精益生产之精髓介绍
1.传统生产与精益生产的区别在那里？
2.精益生产的优势在哪里？适合我们企业吗？
3.丰田、本田生产系统模式的精髓是什么?
案例――精益制造系统介绍
4.精益在中国的挑战
第二部分、识别与消除一切浪费、提升效率
1、制造企业的利润困惑
2、价值流：设计流、物质流、信息流
3、识别增值与非增值（CVA & NVA）
真效率与假效率
个体效率与整体效率
▲ 常见的八种浪费
▲ 看不见的隐性浪费
▲ 如何利用价值流图来寻找浪费
警示：10%的成本降低等于企业增长一倍利润
■案例：价值流程案例分析
◆第三部分：精益样版工厂现场考察 下午参观
参观广汽丰田、本田汽车有限公司
看点:
◆平准化多品种汽车混流拉动式高柔性生产线；
◆全球领先的物流配送体系;
◆以人为本的工作环境;
◆三位一体的品质体系；
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
◆世界顶尖的目视化管理；
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。
参观后感想分享:
◆丰田、本田的混流式生产是如何实现的
◆企业如何做到信息流与物流畅通
◆丰田、本田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自�化案例详解
◆企业高管交流分享，Q&A对话交流
第 二 天
第四部分：模拟实战演练.
第五部分、精益现场改善意识与思路
1、企业的经营目的，降低成本的重要性
2、成本取决于生产方式
3、精益现场基本改善意识与思路
1）成本和效率意识
2）问题和改革意识
3）工作简化和标准化意识
4）全局和整体化意识
5）复杂问题简单化意识
6）"5现"主义意识
7）以人为本的意识
第六部分、精益生产的两大支柱（案例讲解/互动）
准时化生产（JIT）
拉动式/同步生产/连续流
1、工厂布局与流动单元设计
2、布局对效率和物流的影响
功能性布局与流程式布局利弊分析
■电子、家电企业生产线布局实例展示与分析
■五金、机加工、机塑胶制品企业生产线布局实例展示与分析
■化工、食品生产企业生产线布局实例展示与分析
■服装、纺织制造企业生产线布局实例展示与分析
3、 生产节拍时间
均衡生产计划和排程
1)生产数量的均衡
2)产品品种的均衡
3)生产排程的均衡
4)生产线平衡
5)实施均衡化步骤
6）培训多技能员工
4、流水线设置（Takt）、柔性生产与U型布局
如何对产品加工流程与工序操作进行改造与优化
■上海某电声公司喇叭生产线流程改造实例
■某电子企业单元U型流水线改造设计
■某五金冲压企业如何对冲压生产线实施流水线改造
5、拉动生产
1)推动系统与拉动系统比较
2)拉动系统的含义及其重要作用
3)拉动式生产的原则、方法
4)价值流（VSM）设计
5)生产计划和物流控制
6)看板系统设计与看板数量
7)实施拉动系统的制约因素
自 动 化
自动停机
Poka-yoke 及其基本原则
异常的处理、问题的发现和解决流程
质量控制的基本工具
案例――精益生产实例视频欣赏
第 三 天
第七部分、实施精益生产的手段与方法
一）、标准化作业
1、作业标准化的九大功能
2、作业标准化必须建立的七七机制
3、生产条件标准化：生产线、设备、工具、夹具、物料、人员
4、报表、联系表格、信息传递等规范化与标准化
■某家电上市企业生产线作业标准化全程展示
二)标准时间设置与生产线平衡
1、标准工时对产能分析、计划、生产效率的作用与影响
2、测量标准工时如何选取对象、如何测量与计算
3. 评比与宽放的设定原则与影响因素
■中山一家实施计件制的制锁企业，为什么员工在工作分配和工资方面都意见很大
4、预定动作标准时间（PTS）与预定动作测时法(MTO)
5、如何衡量生产线的平衡度与生产效率
6、点效率与整体效率
7、运用ECRS改善手法提升制程平衡率
■东莞某玩具企业通过标准工时运用令生产效率提升30%，平衡度由60%提升到92%。
三）快速换模、换线，与生产线、设备效率评价
1、多种少量下SMED的产生
2、快速换线、换模的四个原则
3、快速换线、换模的实施步骤、工具与方法
4、换线、换模活动过程中的典型浪费分析
■某塑胶制品企业只用了三个月时间将换模时间从2小时降到20分钟
■某电子制品企业导入快速换线机制半年时间将产品转型换线时间缩至3分钟
■某企业换模、换线作业记录表全程展示
5、如何运用TOC破解生产制程瓶颈
6、生产线作业效率、运转效率与综合效率
■某电饭煲企业22条生产线综合效率展示分析
7、设备综合效率（OEE）计算方法
8、生产停线异常分析与改善
9、工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用
四）、动作经济原则在精益生产中之应用
1、现场研究表明50%的动作是无效的
2、准确识别那些动作是无效的
■�德某�器公司改善操作方法和肢�使用��原�，提升效率30%
■案例分析：生产现场各种常见动作浪费展示与分析
4、ECRS在动作经济中的应用。
五）Poka-Yoke防呆、防错法
1、四大环节对产品品质不良的影响
2、如何从源头消除品质隐患
3、制造过程常见的失误
4、POKA � YOKE 的4种模式
5、防错技术与工具
■案例：机器、流水线、模具、夹具等防错技术与方法展示与分析
第八部分 精益生产推行案例分享
1、案例分享
■通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程
。
■通过某家电企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
■通过某印刷企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
2、企业推行精益生产的步骤和注意事项
1）不同行业的特点
2）企业推行精益生产的步骤
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《广汽丰田、本田参观考察与精益生产实战培训》
精益样版工厂参观 +专家专题培训
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充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
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广汽本田汽车有限公司（简称广汽本田）于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与
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。广汽本田目前在广州有两个厂区，生产能力合计达到年产36万辆，合计占地面积为193万
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本田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系
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多年来，广汽本田之所以能保持可靠的品质和高效的生产，在于其背后有一套独特的精
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的物流与信息系统、精细的IE工程运用、全过程的质量保证控制，以及全员的素质提高及持
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一、 专家介绍：
陈景华老师
生产管理与企业管理资深实务专家，拥有二十年在世界500强企业和咨询行业高层管
理经验。
陈老师早期大学执教，后在企业任职，先后在大型港资上市公司蚬华电器集团、世界500强
美资家电企业惠而（Whirlpool），著名跨国通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理
、PMC经理、PE/IE经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务。
陈老师早在92-2002年期间，曾多次委派到日本丰田、本田、松下、三菱、韩国三星、美国
惠而浦、欧洲奔驰等企业参观学习和深造，回国后就在企业内部大力推行精益生产和IE工程
的运用，公司并由此获得巨大的成功。经过二十年的实践、探索与研究，在精益生产、现场
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积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了：
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2、《中高层干部核心能力提升训练》、《打造优秀的一线主管》、《如何管理和引领新
一代员工》《从技术走向管理的跨越》、
3、《成功管理与情境领导》、《企业运营的八大症结》、《策划、沟通与执行》等专著,
受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。
咨询项目经验: 陈老师在从事咨询行业的十二年中,曾为汽车和零配件企业、五金制品企业
、家电和电子企业、玩具与塑胶企业、服装与鞋帽企业、食品企业、化工企业、印刷企业、
钢铁企业、IT企业等100多家企业提供过全程的咨询项目服务，均获得了良好的效果和得到
企业的一致认同。
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三、内容与行程安排
第 一 天
引言:
1、当今制造企业面临的问题、困境与压力
2、后危机时代企业如何生存与发展
3、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智
警示：微利时代---赚一块钱看别人的脸色 ，省一块钱看自己的角色
第一部分、精益生产之精髓介绍
1.传统生产与精益生产的区别在那里？
2.精益生产的优势在哪里？适合我们企业吗？
3.丰田、本田生产系统模式的精髓是什么?
案例――精益制造系统介绍
4.精益在中国的挑战
第二部分、识别与消除一切浪费、提升效率
1、制造企业的利润困惑
2、价值流：设计流、物质流、信息流
3、识别增值与非增值（CVA & NVA）
真效率与假效率
个体效率与整体效率
▲ 常见的八种浪费
▲ 看不见的隐性浪费
▲ 如何利用价值流图来寻找浪费
警示：10%的成本降低等于企业增长一倍利润
■案例：价值流程案例分析
◆第三部分：精益样版工厂现场考察 下午参观
参观广汽丰田、本田汽车有限公司
看点:
◆平准化多品种汽车混流拉动式高柔性生产线；
◆全球领先的物流配送体系;
◆以人为本的工作环境;
◆三位一体的品质体系；
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
◆世界顶尖的目视化管理；
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。
参观后感想分享:
◆丰田、本田的混流式生产是如何实现的
◆企业如何做到信息流与物流畅通
◆丰田、本田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自�化案例详解
◆企业高管交流分享，Q&A对话交流
第 二 天
第四部分：模拟实战演练.
第五部分、精益现场改善意识与思路
1、企业的经营目的，降低成本的重要性
2、成本取决于生产方式
3、精益现场基本改善意识与思路
1）成本和效率意识
2）问题和改革意识
3）工作简化和标准化意识
4）全局和整体化意识
5）复杂问题简单化意识
6）"5现"主义意识
7）以人为本的意识
第六部分、精益生产的两大支柱（案例讲解/互动）
准时化生产（JIT）
拉动式/同步生产/连续流
1、工厂布局与流动单元设计
2、布局对效率和物流的影响
功能性布局与流程式布局利弊分析
■电子、家电企业生产线布局实例展示与分析
■五金、机加工、机塑胶制品企业生产线布局实例展示与分析
■化工、食品生产企业生产线布局实例展示与分析
■服装、纺织制造企业生产线布局实例展示与分析
3、 生产节拍时间
均衡生产计划和排程
1)生产数量的均衡
2)产品品种的均衡
3)生产排程的均衡
4)生产线平衡
5)实施均衡化步骤
6）培训多技能员工
4、流水线设置（Takt）、柔性生产与U型布局
如何对产品加工流程与工序操作进行改造与优化
■上海某电声公司喇叭生产线流程改造实例
■某电子企业单元U型流水线改造设计
■某五金冲压企业如何对冲压生产线实施流水线改造
5、拉动生产
1)推动系统与拉动系统比较
2)拉动系统的含义及其重要作用
3)拉动式生产的原则、方法
4)价值流（VSM）设计
5)生产计划和物流控制
6)看板系统设计与看板数量
7)实施拉动系统的制约因素
自 动 化
自动停机
Poka-yoke 及其基本原则
异常的处理、问题的发现和解决流程
质量控制的基本工具
案例――精益生产实例视频欣赏
第 三 天
第七部分、实施精益生产的手段与方法
一）、标准化作业
1、作业标准化的九大功能
2、作业标准化必须建立的七七机制
3、生产条件标准化：生产线、设备、工具、夹具、物料、人员
4、报表、联系表格、信息传递等规范化与标准化
■某家电上市企业生产线作业标准化全程展示
二)标准时间设置与生产线平衡
1、标准工时对产能分析、计划、生产效率的作用与影响
2、测量标准工时如何选取对象、如何测量与计算
3. 评比与宽放的设定原则与影响因素
■中山一家实施计件制的制锁企业，为什么员工在工作分配和工资方面都意见很大
4、预定动作标准时间（PTS）与预定动作测时法(MTO)
5、如何衡量生产线的平衡度与生产效率
6、点效率与整体效率
7、运用ECRS改善手法提升制程平衡率
■东莞某玩具企业通过标准工时运用令生产效率提升30%，平衡度由60%提升到92%。
三）快速换模、换线，与生产线、设备效率评价
1、多种少量下SMED的产生
2、快速换线、换模的四个原则
3、快速换线、换模的实施步骤、工具与方法
4、换线、换模活动过程中的典型浪费分析
■某塑胶制品企业只用了三个月时间将换模时间从2小时降到20分钟
■某电子制品企业导入快速换线机制半年时间将产品转型换线时间缩至3分钟
■某企业换模、换线作业记录表全程展示
5、如何运用TOC破解生产制程瓶颈
6、生产线作业效率、运转效率与综合效率
■某电饭煲企业22条生产线综合效率展示分析
7、设备综合效率（OEE）计算方法
8、生产停线异常分析与改善
9、工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用
四）、动作经济原则在精益生产中之应用
1、现场研究表明50%的动作是无效的
2、准确识别那些动作是无效的
■�德某�器公司改善操作方法和肢�使用��原�，提升效率30%
■案例分析：生产现场各种常见动作浪费展示与分析
4、ECRS在动作经济中的应用。
五）Poka-Yoke防呆、防错法
1、四大环节对产品品质不良的影响
2、如何从源头消除品质隐患
3、制造过程常见的失误
4、POKA � YOKE 的4种模式
5、防错技术与工具
■案例：机器、流水线、模具、夹具等防错技术与方法展示与分析
第八部分 精益生产推行案例分享
1、案例分享
■通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程
。
■通过某家电企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
■通过某印刷企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
2、企业推行精益生产的步骤和注意事项
1）不同行业的特点
2）企业推行精益生产的步骤
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如何打造高效能的企业组织
一个人如果不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治；
一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；
一个人不愿意做坏事，是因为他想都没想过，这家公司是心治。
因此，人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。
团队经营――如何打造高效能的企业组织
(20个经典案例 两天互动式培训)
2014年04月12-13日深圳 04月19-20日上海 04月26-27日北京
2014年06月14-15日深圳 06月21-22日上海 06月28-29日北京
2014年08月16-17日深圳 08月23-24日上海 10月18-19日深圳
2014年10月25-26日上海 12月13-14日深圳 12月20-21日上海
2014年12月27-28日北京
课程费用：5800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：董事长、总经理、总监、经理等企业中高层管理人员
授课方式: 小组讨论、学员姓名牌置于桌上；案例分析、互动式教学
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
--------------------------------------------------------------------------------
为什么招来的人不顶用？为什么员工自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚？
员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？
一切有因皆有果，有果必有因。
因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以员工自以为是、我行我素；因为没有企业
文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控
关键人才的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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●一 甄选合适人才 (慧眼识英才，测试分高低)
l、计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
2、企业组织结构的发展变迁（做英雄还是做领袖？）
3、经理人的动机调查、需求调查、背景调查、价值观测试
4、只买对的，不买贵的（门当户对，人岗匹配）
5、如何判断能否做销售（客户虐我千万遍，我待客户如初恋）
6、如何判断具备管理能力（沟通能力、抗压能力、系统思考能力的测试题）
7、为什么空降兵的存活率低？
讨论：50位高学历业务员为何离职？
为何不忍、不敢、不愿解雇差劲员工？
●二 设计制度流程（英雄打天下，制度定江山）
l、组织结构设计：分责、分权（人权、财权、事权适度匹配）
2、激励制度：管好期望值（基层、中层、高层，台阶式激励）
3、考核制度：KPI与基础绩效（购买经理人的时间还是成果？）
4、分配制度：第一公平，第二效率（奖金、加薪、晋升的条件）
5、制度是为了惩恶扬善（不让好人吃亏，不让坏人占便宜）
6、好的制度，让想干坏事的人干不成（假设世上没有一个好人）
7、实用的制度就是好制度（如何管食堂？如何处理迟到、加班、请假？）
讨论: 军事化管理是否适合知识型员工？
创造性解决难题，为啥还要受批评？
关键时刻，员工威胁不加工资就走人，老板含泪答应？
●三 创建团队文化（聚人必造梦，做事先安人）
l、 价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化）
2、愿景，我们为何工作？（价值观相同是"亲信"，愿景相同是"干将"）
3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （制度化和人性化的冲突）
4、可以很辛苦，但一定要快乐（如何管理年轻的80后、90后？）
5、降低内部交易成本、防止精神离职（钱少不是员工离职的唯一原因）
6、生命在于运动，队伍在于折腾（经费有限如何搞文化建设？）
讨论：如何管理"又臭又硬"的90后员工?
处处为员工考量的老板，为何得不到好报?
如何让员工敢讲话、讲真话？
●四 处理矛盾冲突（是解决问题，还是打倒对方？）
l、中国式合伙、散伙（股东冲突，万通六君子、新东方三驾马车）
2、客户利益PK企业利益PK员工利益PK股东利益
3、长期利益PK短期利益（平衡计分卡）
4、团队中的八大矛盾（集权PK分权、竞争PK合作、忠诚PK能力、制度PK创新）
5、上级与下属的冲突（没有不好的士兵，只有不好的将军）
6、平级之间的冲突（是流程不清还是缺乏团队意识？）
7、积极冲突和消极冲突（是解决问题，还是打倒对手？）
讨论：如何区分A\B\C三类员工？
下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？
往年涨的工资今年不涨了，员工造反，老板错了？
●五 管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）
l、较量的是胸怀和手段（用人所长，用感动的方式对待离职员工）
2、哪些人最不好管？（王石身边无小人，不给可乘之机）
3、恐怖的经理人（先小人后君子，一纸契约界定是非）
4、岗位内容描述、绩效考核指标（事事皆公开，人人无秘密）
5、控制过程，才能控制结果（用足知情权，不做甩手掌柜）
6、强化造血功能（好公司就是好学校，好干部就是好教练）
7、忠诚于组织和职业（支部建到连上，规划晋升通道）
讨论："技工头目"威逼老板，得寸进尺，怎么办？
老板如何驾驭内部派系之争？
如何管理老板的亲戚？
如何管理"老油条"员工？
●六 推行团队变革（基业长青，只有偏执狂才能生存）
l、领导者与管理者的差异（董事长和总经理的工作区别）
2、不变革就是等待死亡（李建熙、俞敏洪、任正非、杨元庆）
3、人事调整、流程再造、组织变革（谁说大象不能跳舞）
4、变革的四种模式（人性的弱点：懒和贪）
5、并购的风险：客户流失、员工流失、业务整合、文化磨合
6、往好处做，往坏处想，有理有据有礼有节（《乔家大院》的新老更替）
讨论：这位民企总经理的为何辞职？
老班长下课，民选的新班长扛不起事，领导咋办？
轰轰烈烈的培训为什么只开花不结果？
老板如何设计部门的职责和权属？
一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；
一个人不愿意做坏事，是因为他想都没想过，这家公司是心治。
因此，人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。
团队经营――如何打造高效能的企业组织
(20个经典案例 两天互动式培训)
2014年04月12-13日深圳 04月19-20日上海 04月26-27日北京
2014年06月14-15日深圳 06月21-22日上海 06月28-29日北京
2014年08月16-17日深圳 08月23-24日上海 10月18-19日深圳
2014年10月25-26日上海 12月13-14日深圳 12月20-21日上海
2014年12月27-28日北京
课程费用：5800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：董事长、总经理、总监、经理等企业中高层管理人员
授课方式: 小组讨论、学员姓名牌置于桌上；案例分析、互动式教学
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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为什么招来的人不顶用？为什么员工自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚？
员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？
一切有因皆有果，有果必有因。
因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以员工自以为是、我行我素；因为没有企业
文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控
关键人才的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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●一 甄选合适人才 (慧眼识英才，测试分高低)
l、计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
2、企业组织结构的发展变迁（做英雄还是做领袖？）
3、经理人的动机调查、需求调查、背景调查、价值观测试
4、只买对的，不买贵的（门当户对，人岗匹配）
5、如何判断能否做销售（客户虐我千万遍，我待客户如初恋）
6、如何判断具备管理能力（沟通能力、抗压能力、系统思考能力的测试题）
7、为什么空降兵的存活率低？
讨论：50位高学历业务员为何离职？
为何不忍、不敢、不愿解雇差劲员工？
●二 设计制度流程（英雄打天下，制度定江山）
l、组织结构设计：分责、分权（人权、财权、事权适度匹配）
2、激励制度：管好期望值（基层、中层、高层，台阶式激励）
3、考核制度：KPI与基础绩效（购买经理人的时间还是成果？）
4、分配制度：第一公平，第二效率（奖金、加薪、晋升的条件）
5、制度是为了惩恶扬善（不让好人吃亏，不让坏人占便宜）
6、好的制度，让想干坏事的人干不成（假设世上没有一个好人）
7、实用的制度就是好制度（如何管食堂？如何处理迟到、加班、请假？）
讨论: 军事化管理是否适合知识型员工？
创造性解决难题，为啥还要受批评？
关键时刻，员工威胁不加工资就走人，老板含泪答应？
●三 创建团队文化（聚人必造梦，做事先安人）
l、 价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化）
2、愿景，我们为何工作？（价值观相同是"亲信"，愿景相同是"干将"）
3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （制度化和人性化的冲突）
4、可以很辛苦，但一定要快乐（如何管理年轻的80后、90后？）
5、降低内部交易成本、防止精神离职（钱少不是员工离职的唯一原因）
6、生命在于运动，队伍在于折腾（经费有限如何搞文化建设？）
讨论：如何管理"又臭又硬"的90后员工?
处处为员工考量的老板，为何得不到好报?
如何让员工敢讲话、讲真话？
●四 处理矛盾冲突（是解决问题，还是打倒对方？）
l、中国式合伙、散伙（股东冲突，万通六君子、新东方三驾马车）
2、客户利益PK企业利益PK员工利益PK股东利益
3、长期利益PK短期利益（平衡计分卡）
4、团队中的八大矛盾（集权PK分权、竞争PK合作、忠诚PK能力、制度PK创新）
5、上级与下属的冲突（没有不好的士兵，只有不好的将军）
6、平级之间的冲突（是流程不清还是缺乏团队意识？）
7、积极冲突和消极冲突（是解决问题，还是打倒对手？）
讨论：如何区分A\B\C三类员工？
下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？
往年涨的工资今年不涨了，员工造反，老板错了？
●五 管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）
l、较量的是胸怀和手段（用人所长，用感动的方式对待离职员工）
2、哪些人最不好管？（王石身边无小人，不给可乘之机）
3、恐怖的经理人（先小人后君子，一纸契约界定是非）
4、岗位内容描述、绩效考核指标（事事皆公开，人人无秘密）
5、控制过程，才能控制结果（用足知情权，不做甩手掌柜）
6、强化造血功能（好公司就是好学校，好干部就是好教练）
7、忠诚于组织和职业（支部建到连上，规划晋升通道）
讨论："技工头目"威逼老板，得寸进尺，怎么办？
老板如何驾驭内部派系之争？
如何管理老板的亲戚？
如何管理"老油条"员工？
●六 推行团队变革（基业长青，只有偏执狂才能生存）
l、领导者与管理者的差异（董事长和总经理的工作区别）
2、不变革就是等待死亡（李建熙、俞敏洪、任正非、杨元庆）
3、人事调整、流程再造、组织变革（谁说大象不能跳舞）
4、变革的四种模式（人性的弱点：懒和贪）
5、并购的风险：客户流失、员工流失、业务整合、文化磨合
6、往好处做，往坏处想，有理有据有礼有节（《乔家大院》的新老更替）
讨论：这位民企总经理的为何辞职？
老班长下课，民选的新班长扛不起事，领导咋办？
轰轰烈烈的培训为什么只开花不结果？
老板如何设计部门的职责和权属？
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2014年3月30日 星期日
350161参-观广=本精i益生o产考p察[团
35016113:51:56350161
===================================================================================
《广汽丰田、本田参观考察与精益生产实战培训》
精益样版工厂参观 +专家专题培训
2014年4月10-12日深圳
参观与学习费用：每人5200元/人/3天（专家培训费、资料费、中餐费、税费等）
【参加对象】：企业总经理/副总经理、计划、物流、生产、品质、工程技术等各部门经理/
主管、和有志提升管理的人仕。
【承办单位】明-睿-企-业管-理-有-限-公-司
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费)
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 刘先生
【业务信箱】vipppt@sina.com q--q:９７６６８１５８１
===================================================================================
本课程非常适合企业老总带领公司全体管理人员一起参观与学习，是众多企业首选的内训课
程。
标杆与实战型精益生产学习模式
"精益生产"是当今世界上最为先进的生产方式，目的是帮助企业通过持续改善，彻底杜绝
企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率
方面的综合竞争力。本田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质
、高利润的本田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生
产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。
你将获得如下收益：
1、标杆企业学习，百闻不如一见
2、61秒钟生产一辆汽车，看后大开眼界。
3、让我们亲眼目睹一条流水线上同时生产几种不同款式的汽车，然而不会出差错。
4、真正见识和感受传统生产与精益生产的区别在那里，精益生产的优势在哪里？
5、全球领先的SPS的物流配送系统，如何做到信息流与物流同步？
6、世界顶尖的5S与目视化管理；
7、三位一体的品质体系，拉绳子解决生产现场问题，真正见识生产过程高品质的管理如何
来实现
8、真正见识所谓的拉动式与同步化生产。
===================================================================================
一、参观企业背景：
《广汽丰田汽车有限公司》
成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广
汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。广汽丰田以建设"丰田全球模范工厂"
为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏
大的厂区（面积187万�）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．
．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。广州丰田把JIT应用于公司的整个
生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式
的人才。在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，
充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
《广汽本田汽车有限公司》
广汽本田汽车有限公司（简称广汽本田）于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与
日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司，双方各占50%股份，合作年限为30年
。广汽本田目前在广州有两个厂区，生产能力合计达到年产36万辆，合计占地面积为193万
平方米。本田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的
本田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系
统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。
多年来，广汽本田之所以能保持可靠的品质和高效的生产，在于其背后有一套独特的精
益生产方式作为支撑。在现场你会看到和感受到高效的柔性生产系统、"零库存"、全方位
的物流与信息系统、精细的IE工程运用、全过程的质量保证控制，以及全员的素质提高及持
续改进。
===================================================================================
一、 专家介绍：
陈景华老师
生产管理与企业管理资深实务专家，拥有二十年在世界500强企业和咨询行业高层管
理经验。
陈老师早期大学执教，后在企业任职，先后在大型港资上市公司蚬华电器集团、世界500强
美资家电企业惠而（Whirlpool），著名跨国通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理
、PMC经理、PE/IE经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务。
陈老师早在92-2002年期间，曾多次委派到日本丰田、本田、松下、三菱、韩国三星、美国
惠而浦、欧洲奔驰等企业参观学习和深造，回国后就在企业内部大力推行精益生产和IE工程
的运用，公司并由此获得巨大的成功。经过二十年的实践、探索与研究，在精益生产、现场
管理和企业运营管理方面，积累了丰富的经验和具有独到的见解。
陈老师现担任 清华大学、北京大学、上海交大、厦门大学、中山大学、华南理工大学MBA、
EMBA班特邀讲师(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研究协会资深专家,广州市明睿企业
管理咨询有限公司总经理、生产与企业管理首席顾问。
2000年至今陈老师为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了1000多场讲座，授课人数
达到十几万多人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为近1000家企业提供过企业内训和管
理咨询服务. 陈先生实践经验丰富，讲授过程列举大量案例，特别强调实用性和可操作性，
深受听课人员的好评和尊敬。
其中知名企业有：美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步步高视听
电子、富声电子、虹霸电子、深圳中兴康讯电子、 TCL集团、华阳多媒体、唐山晶源电子、
名幸电子、东海橡塑、礼兴塑胶、欧普照明、华裕灯饰、中山国际玩具、中集集团、震德机
械、世邦机械、坚士制锁、金达五金、台湾联众不锈钢、跨日鞋业集团、百斯盾服饰、361
服饰、江苏红豆集团、姿彩手袋、励泰皮具、时代皮具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、
曼秀雷敦、湖北丝宝集团、天王表业、格罗西表业、蒂森电梯、奥迪斯电梯、亚伦集团、奥
林巴斯相机、华国光学、大洋电机、龙记集团、恩梯恩传动系统、万信集团、北电通讯、万
宝井汽车零部件、北大方正数码科技、德赛集团、中电电力、珠海光联、厦华集团、重庆电
力、西仪股份、中海油、西部矿业、统一企业、广西东亚糠业、台湾忆霖食品、广西柳工、
云天化、鲁西化工、富士康、中科院物理研究院等企业。
陈老师是近年来在生产管理和企业管理方面极有影响力的实战派专家,陈老师将历时二十年
积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了：
1、《精益生产实战案例》、《IE七种工具全面运用》、《卓越现场改善与成本控制》、《
生
产计划与物料控制》
2、《中高层干部核心能力提升训练》、《打造优秀的一线主管》、《如何管理和引领新
一代员工》《从技术走向管理的跨越》、
3、《成功管理与情境领导》、《企业运营的八大症结》、《策划、沟通与执行》等专著,
受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。
咨询项目经验: 陈老师在从事咨询行业的十二年中,曾为汽车和零配件企业、五金制品企业
、家电和电子企业、玩具与塑胶企业、服装与鞋帽企业、食品企业、化工企业、印刷企业、
钢铁企业、IT企业等100多家企业提供过全程的咨询项目服务，均获得了良好的效果和得到
企业的一致认同。
-----------------------------------------------------------------------------
三、内容与行程安排
第 一 天
引言:
1、当今制造企业面临的问题、困境与压力
2、后危机时代企业如何生存与发展
3、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智
警示：微利时代---赚一块钱看别人的脸色 ，省一块钱看自己的角色
第一部分、精益生产之精髓介绍
1.传统生产与精益生产的区别在那里？
2.精益生产的优势在哪里？适合我们企业吗？
3.丰田、本田生产系统模式的精髓是什么?
案例――精益制造系统介绍
4.精益在中国的挑战
第二部分、识别与消除一切浪费、提升效率
1、制造企业的利润困惑
2、价值流：设计流、物质流、信息流
3、识别增值与非增值（CVA & NVA）
真效率与假效率
个体效率与整体效率
▲ 常见的八种浪费
▲ 看不见的隐性浪费
▲ 如何利用价值流图来寻找浪费
警示：10%的成本降低等于企业增长一倍利润
■案例：价值流程案例分析
◆第三部分：精益样版工厂现场考察 下午参观
参观广汽丰田、本田汽车有限公司
看点:
◆平准化多品种汽车混流拉动式高柔性生产线；
◆全球领先的物流配送体系;
◆以人为本的工作环境;
◆三位一体的品质体系；
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
◆世界顶尖的目视化管理；
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。
参观后感想分享:
◆丰田、本田的混流式生产是如何实现的
◆企业如何做到信息流与物流畅通
◆丰田、本田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自�化案例详解
◆企业高管交流分享，Q&A对话交流
第 二 天
第四部分：模拟实战演练.
第五部分、精益现场改善意识与思路
1、企业的经营目的，降低成本的重要性
2、成本取决于生产方式
3、精益现场基本改善意识与思路
1）成本和效率意识
2）问题和改革意识
3）工作简化和标准化意识
4）全局和整体化意识
5）复杂问题简单化意识
6）"5现"主义意识
7）以人为本的意识
第六部分、精益生产的两大支柱（案例讲解/互动）
准时化生产（JIT）
拉动式/同步生产/连续流
1、工厂布局与流动单元设计
2、布局对效率和物流的影响
功能性布局与流程式布局利弊分析
■电子、家电企业生产线布局实例展示与分析
■五金、机加工、机塑胶制品企业生产线布局实例展示与分析
■化工、食品生产企业生产线布局实例展示与分析
■服装、纺织制造企业生产线布局实例展示与分析
3、 生产节拍时间
均衡生产计划和排程
1)生产数量的均衡
2)产品品种的均衡
3)生产排程的均衡
4)生产线平衡
5)实施均衡化步骤
6）培训多技能员工
4、流水线设置（Takt）、柔性生产与U型布局
如何对产品加工流程与工序操作进行改造与优化
■上海某电声公司喇叭生产线流程改造实例
■某电子企业单元U型流水线改造设计
■某五金冲压企业如何对冲压生产线实施流水线改造
5、拉动生产
1)推动系统与拉动系统比较
2)拉动系统的含义及其重要作用
3)拉动式生产的原则、方法
4)价值流（VSM）设计
5)生产计划和物流控制
6)看板系统设计与看板数量
7)实施拉动系统的制约因素
自 动 化
自动停机
Poka-yoke 及其基本原则
异常的处理、问题的发现和解决流程
质量控制的基本工具
案例――精益生产实例视频欣赏
第 三 天
第七部分、实施精益生产的手段与方法
一）、标准化作业
1、作业标准化的九大功能
2、作业标准化必须建立的七七机制
3、生产条件标准化：生产线、设备、工具、夹具、物料、人员
4、报表、联系表格、信息传递等规范化与标准化
■某家电上市企业生产线作业标准化全程展示
二)标准时间设置与生产线平衡
1、标准工时对产能分析、计划、生产效率的作用与影响
2、测量标准工时如何选取对象、如何测量与计算
3. 评比与宽放的设定原则与影响因素
■中山一家实施计件制的制锁企业，为什么员工在工作分配和工资方面都意见很大
4、预定动作标准时间（PTS）与预定动作测时法(MTO)
5、如何衡量生产线的平衡度与生产效率
6、点效率与整体效率
7、运用ECRS改善手法提升制程平衡率
■东莞某玩具企业通过标准工时运用令生产效率提升30%，平衡度由60%提升到92%。
三）快速换模、换线，与生产线、设备效率评价
1、多种少量下SMED的产生
2、快速换线、换模的四个原则
3、快速换线、换模的实施步骤、工具与方法
4、换线、换模活动过程中的典型浪费分析
■某塑胶制品企业只用了三个月时间将换模时间从2小时降到20分钟
■某电子制品企业导入快速换线机制半年时间将产品转型换线时间缩至3分钟
■某企业换模、换线作业记录表全程展示
5、如何运用TOC破解生产制程瓶颈
6、生产线作业效率、运转效率与综合效率
■某电饭煲企业22条生产线综合效率展示分析
7、设备综合效率（OEE）计算方法
8、生产停线异常分析与改善
9、工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用
四）、动作经济原则在精益生产中之应用
1、现场研究表明50%的动作是无效的
2、准确识别那些动作是无效的
■�德某�器公司改善操作方法和肢�使用��原�，提升效率30%
■案例分析：生产现场各种常见动作浪费展示与分析
4、ECRS在动作经济中的应用。
五）Poka-Yoke防呆、防错法
1、四大环节对产品品质不良的影响
2、如何从源头消除品质隐患
3、制造过程常见的失误
4、POKA � YOKE 的4种模式
5、防错技术与工具
■案例：机器、流水线、模具、夹具等防错技术与方法展示与分析
第八部分 精益生产推行案例分享
1、案例分享
■通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程
。
■通过某家电企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
■通过某印刷企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
2、企业推行精益生产的步骤和注意事项
1）不同行业的特点
2）企业推行精益生产的步骤
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《广汽丰田、本田参观考察与精益生产实战培训》
精益样版工厂参观 +专家专题培训
2014年4月10-12日深圳
参观与学习费用：每人5200元/人/3天（专家培训费、资料费、中餐费、税费等）
【参加对象】：企业总经理/副总经理、计划、物流、生产、品质、工程技术等各部门经理/
主管、和有志提升管理的人仕。
【承办单位】明-睿-企-业管-理-有-限-公-司
【垂询热线】 ４００-６８３-９８８５(免长途话费)
【深圳/市场部】０７５５-６１２８９５５８ 刘先生
【业务信箱】vipppt@sina.com q--q:９７６６８１５８１
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本课程非常适合企业老总带领公司全体管理人员一起参观与学习，是众多企业首选的内训课
程。
标杆与实战型精益生产学习模式
"精益生产"是当今世界上最为先进的生产方式，目的是帮助企业通过持续改善，彻底杜绝
企业中的一切浪费现象，从而以最少的投入产生最大的效益，提高企业质量、成本以及效率
方面的综合竞争力。本田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质
、高利润的本田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生
产流程与系统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。
你将获得如下收益：
1、标杆企业学习，百闻不如一见
2、61秒钟生产一辆汽车，看后大开眼界。
3、让我们亲眼目睹一条流水线上同时生产几种不同款式的汽车，然而不会出差错。
4、真正见识和感受传统生产与精益生产的区别在那里，精益生产的优势在哪里？
5、全球领先的SPS的物流配送系统，如何做到信息流与物流同步？
6、世界顶尖的5S与目视化管理；
7、三位一体的品质体系，拉绳子解决生产现场问题，真正见识生产过程高品质的管理如何
来实现
8、真正见识所谓的拉动式与同步化生产。
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一、参观企业背景：
《广汽丰田汽车有限公司》
成立于2004年9月1日，由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司各出资50%组建，是广
汽集团和丰田汽车携手共赢、共谋发展的重大项目。广汽丰田以建设"丰田全球模范工厂"
为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，引进全球最先进的生产设备和工艺，拥有规模宏
大的厂区（面积187万�）、崭新的设备和技术、先进的生产线、完善的智能信息网络．．
．．．．这一切已构成广州丰田独一无二的强大竞争力。广州丰田把JIT应用于公司的整个
生产经营过程，实践丰田管理方式，打造以人为本的工作环境，培养能够实践丰田管理方式
的人才。在生产管理上，更精心营造人与人之间的和谐氛围，用心构筑最具人性化的工厂，
充分发挥人与科技完美结合的优势，真正实现对科技的突破。
《广汽本田汽车有限公司》
广汽本田汽车有限公司（简称广汽本田）于1998年7月1日成立，它是由广州汽车集团公司与
日本本田技研工业株式会社共同出资组建的合资公司，双方各占50%股份，合作年限为30年
。广汽本田目前在广州有两个厂区，生产能力合计达到年产36万辆，合计占地面积为193万
平方米。本田汽车公司作为全球汽车制造行业的标杆企业，以其高效率、高品质、高利润的
本田生产管理方式享誉全球，突破传统生产管理理念，以最低成本原则来改善生产流程与系
统，不仅在汽车业成为标杆企业，也成为其他制造行业的楷模。
多年来，广汽本田之所以能保持可靠的品质和高效的生产，在于其背后有一套独特的精
益生产方式作为支撑。在现场你会看到和感受到高效的柔性生产系统、"零库存"、全方位
的物流与信息系统、精细的IE工程运用、全过程的质量保证控制，以及全员的素质提高及持
续改进。
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一、 专家介绍：
陈景华老师
生产管理与企业管理资深实务专家，拥有二十年在世界500强企业和咨询行业高层管
理经验。
陈老师早期大学执教，后在企业任职，先后在大型港资上市公司蚬华电器集团、世界500强
美资家电企业惠而（Whirlpool），著名跨国通讯公司诺基亚等公司任职，曾担任生产经理
、PMC经理、PE/IE经理、制造总监、公司厂长、副总、总经理等职务。
陈老师早在92-2002年期间，曾多次委派到日本丰田、本田、松下、三菱、韩国三星、美国
惠而浦、欧洲奔驰等企业参观学习和深造，回国后就在企业内部大力推行精益生产和IE工程
的运用，公司并由此获得巨大的成功。经过二十年的实践、探索与研究，在精益生产、现场
管理和企业运营管理方面，积累了丰富的经验和具有独到的见解。
陈老师现担任 清华大学、北京大学、上海交大、厦门大学、中山大学、华南理工大学MBA、
EMBA班特邀讲师(主讲生产与运作管理),广东省企业发展研究协会资深专家,广州市明睿企业
管理咨询有限公司总经理、生产与企业管理首席顾问。
2000年至今陈老师为满足企业的实际需要，在全国各地成功举办了1000多场讲座，授课人数
达到十几万多人次，曾接受过培训的企业一万多家，并为近1000家企业提供过企业内训和管
理咨询服务. 陈先生实践经验丰富，讲授过程列举大量案例，特别强调实用性和可操作性，
深受听课人员的好评和尊敬。
其中知名企业有：美的家电集团、深圳南太电子、汕头超声电子、东莞飞利浦、步步高视听
电子、富声电子、虹霸电子、深圳中兴康讯电子、 TCL集团、华阳多媒体、唐山晶源电子、
名幸电子、东海橡塑、礼兴塑胶、欧普照明、华裕灯饰、中山国际玩具、中集集团、震德机
械、世邦机械、坚士制锁、金达五金、台湾联众不锈钢、跨日鞋业集团、百斯盾服饰、361
服饰、江苏红豆集团、姿彩手袋、励泰皮具、时代皮具、互太纺织、陶氏化学、立白集团、
曼秀雷敦、湖北丝宝集团、天王表业、格罗西表业、蒂森电梯、奥迪斯电梯、亚伦集团、奥
林巴斯相机、华国光学、大洋电机、龙记集团、恩梯恩传动系统、万信集团、北电通讯、万
宝井汽车零部件、北大方正数码科技、德赛集团、中电电力、珠海光联、厦华集团、重庆电
力、西仪股份、中海油、西部矿业、统一企业、广西东亚糠业、台湾忆霖食品、广西柳工、
云天化、鲁西化工、富士康、中科院物理研究院等企业。
陈老师是近年来在生产管理和企业管理方面极有影响力的实战派专家,陈老师将历时二十年
积累起来丰富的生产制造与管理经验，进行浓缩升华,先后出版了：
1、《精益生产实战案例》、《IE七种工具全面运用》、《卓越现场改善与成本控制》、《
生
产计划与物料控制》
2、《中高层干部核心能力提升训练》、《打造优秀的一线主管》、《如何管理和引领新
一代员工》《从技术走向管理的跨越》、
3、《成功管理与情境领导》、《企业运营的八大症结》、《策划、沟通与执行》等专著,
受到企业界的高度重视并给予了极高的评价。
咨询项目经验: 陈老师在从事咨询行业的十二年中,曾为汽车和零配件企业、五金制品企业
、家电和电子企业、玩具与塑胶企业、服装与鞋帽企业、食品企业、化工企业、印刷企业、
钢铁企业、IT企业等100多家企业提供过全程的咨询项目服务，均获得了良好的效果和得到
企业的一致认同。
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三、内容与行程安排
第 一 天
引言:
1、当今制造企业面临的问题、困境与压力
2、后危机时代企业如何生存与发展
3、成本优势的巨人却是成本管理上的弱智
警示：微利时代---赚一块钱看别人的脸色 ，省一块钱看自己的角色
第一部分、精益生产之精髓介绍
1.传统生产与精益生产的区别在那里？
2.精益生产的优势在哪里？适合我们企业吗？
3.丰田、本田生产系统模式的精髓是什么?
案例――精益制造系统介绍
4.精益在中国的挑战
第二部分、识别与消除一切浪费、提升效率
1、制造企业的利润困惑
2、价值流：设计流、物质流、信息流
3、识别增值与非增值（CVA & NVA）
真效率与假效率
个体效率与整体效率
▲ 常见的八种浪费
▲ 看不见的隐性浪费
▲ 如何利用价值流图来寻找浪费
警示：10%的成本降低等于企业增长一倍利润
■案例：价值流程案例分析
◆第三部分：精益样版工厂现场考察 下午参观
参观广汽丰田、本田汽车有限公司
看点:
◆平准化多品种汽车混流拉动式高柔性生产线；
◆全球领先的物流配送体系;
◆以人为本的工作环境;
◆三位一体的品质体系；
◆Kanban(看板)在销售→生产→采购整个流程中的运用；
◆世界顶尖的目视化管理；
◆先进的SPS(单台供件)物流模式。
参观后感想分享:
◆丰田、本田的混流式生产是如何实现的
◆企业如何做到信息流与物流畅通
◆丰田、本田生产方式（TPS）两大支柱:JIT、自�化案例详解
◆企业高管交流分享，Q&A对话交流
第 二 天
第四部分：模拟实战演练.
第五部分、精益现场改善意识与思路
1、企业的经营目的，降低成本的重要性
2、成本取决于生产方式
3、精益现场基本改善意识与思路
1）成本和效率意识
2）问题和改革意识
3）工作简化和标准化意识
4）全局和整体化意识
5）复杂问题简单化意识
6）"5现"主义意识
7）以人为本的意识
第六部分、精益生产的两大支柱（案例讲解/互动）
准时化生产（JIT）
拉动式/同步生产/连续流
1、工厂布局与流动单元设计
2、布局对效率和物流的影响
功能性布局与流程式布局利弊分析
■电子、家电企业生产线布局实例展示与分析
■五金、机加工、机塑胶制品企业生产线布局实例展示与分析
■化工、食品生产企业生产线布局实例展示与分析
■服装、纺织制造企业生产线布局实例展示与分析
3、 生产节拍时间
均衡生产计划和排程
1)生产数量的均衡
2)产品品种的均衡
3)生产排程的均衡
4)生产线平衡
5)实施均衡化步骤
6）培训多技能员工
4、流水线设置（Takt）、柔性生产与U型布局
如何对产品加工流程与工序操作进行改造与优化
■上海某电声公司喇叭生产线流程改造实例
■某电子企业单元U型流水线改造设计
■某五金冲压企业如何对冲压生产线实施流水线改造
5、拉动生产
1)推动系统与拉动系统比较
2)拉动系统的含义及其重要作用
3)拉动式生产的原则、方法
4)价值流（VSM）设计
5)生产计划和物流控制
6)看板系统设计与看板数量
7)实施拉动系统的制约因素
自 动 化
自动停机
Poka-yoke 及其基本原则
异常的处理、问题的发现和解决流程
质量控制的基本工具
案例――精益生产实例视频欣赏
第 三 天
第七部分、实施精益生产的手段与方法
一）、标准化作业
1、作业标准化的九大功能
2、作业标准化必须建立的七七机制
3、生产条件标准化：生产线、设备、工具、夹具、物料、人员
4、报表、联系表格、信息传递等规范化与标准化
■某家电上市企业生产线作业标准化全程展示
二)标准时间设置与生产线平衡
1、标准工时对产能分析、计划、生产效率的作用与影响
2、测量标准工时如何选取对象、如何测量与计算
3. 评比与宽放的设定原则与影响因素
■中山一家实施计件制的制锁企业，为什么员工在工作分配和工资方面都意见很大
4、预定动作标准时间（PTS）与预定动作测时法(MTO)
5、如何衡量生产线的平衡度与生产效率
6、点效率与整体效率
7、运用ECRS改善手法提升制程平衡率
■东莞某玩具企业通过标准工时运用令生产效率提升30%，平衡度由60%提升到92%。
三）快速换模、换线，与生产线、设备效率评价
1、多种少量下SMED的产生
2、快速换线、换模的四个原则
3、快速换线、换模的实施步骤、工具与方法
4、换线、换模活动过程中的典型浪费分析
■某塑胶制品企业只用了三个月时间将换模时间从2小时降到20分钟
■某电子制品企业导入快速换线机制半年时间将产品转型换线时间缩至3分钟
■某企业换模、换线作业记录表全程展示
5、如何运用TOC破解生产制程瓶颈
6、生产线作业效率、运转效率与综合效率
■某电饭煲企业22条生产线综合效率展示分析
7、设备综合效率（OEE）计算方法
8、生产停线异常分析与改善
9、工装夹具、半自动、全自动在效率改善中的运用
四）、动作经济原则在精益生产中之应用
1、现场研究表明50%的动作是无效的
2、准确识别那些动作是无效的
■�德某�器公司改善操作方法和肢�使用��原�，提升效率30%
■案例分析：生产现场各种常见动作浪费展示与分析
4、ECRS在动作经济中的应用。
五）Poka-Yoke防呆、防错法
1、四大环节对产品品质不良的影响
2、如何从源头消除品质隐患
3、制造过程常见的失误
4、POKA � YOKE 的4种模式
5、防错技术与工具
■案例：机器、流水线、模具、夹具等防错技术与方法展示与分析
第八部分 精益生产推行案例分享
1、案例分享
■通过某汽车零部件加工企业的精益生产推行成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程
。
■通过某家电企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
■通过某印刷企业的精益生产推行的成功案例，与大家分享精益之成果与改善过程。
2、企业推行精益生产的步骤和注意事项
1）不同行业的特点
2）企业推行精益生产的步骤
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阿米巴经营模式构建viva1502.viva1501
阿米巴经营模式构建
viva1502.viva1501@blogger.com
2014年4月12-13日上海
2014年4月19-20日深圳
学员对象：企业董事长、总经理、副总经理、生产部门总负责人、财务总监等
费 用：5800元/人，来二送一，无其它折扣。(包括培训、教材、两天午餐、以及上下午茶点等)
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒
中发展壮大，屹立不倒；
50多年亏损，净利润远大于10%
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，
赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。
1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字――"自主经营体"。
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），
每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营
上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导
入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
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理解阿米巴经营的精髓
掌握企业阿米巴组织构建的方法
掌握阿米巴成本会计方法
正确运用阿米巴模式提高企业绩效
通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平
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一、什么是阿米巴经营模式
1、阿米巴经营模式的诞生
2、阿米巴的定义和特征
3、阿米巴经营模式的理念
4、稻盛和夫的实学与哲学
5、阿米巴经营的七大目的
6、培养员工的自主意识
二、细分事业单元：阿米巴组织的构建
1、组织模式和企业经营的关系
2、传统企业组织模式的优缺点
3、阿米巴组织细分的五个条件
4、阿米巴组织模式的特点：
a)经营者全盘掌握；
b)提拔培养人才；
c)划分组织，拓展事业
5、阿米巴组织细分的四个条件：
a)能够进行独立核算的单位；
b)能够独立开展业务的单位；
c)能够执行公司目标的单元；
d)组织划分后的管理成本不能够太高
6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
6、经营管理部：阿米巴经营模式的支撑部门
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？
9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造
三、单位时间核算制
1、引子：路边摊位的经营
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则―识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法；
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途：
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理
四、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
6、案例与讨论：各个部门之间的定价方法
7、公司高层在内部市场定价中的作用
8、现场游戏体验：加油站的阿米巴经营
9、阿米巴领导者在内部市场化中的作用
五、如何运行阿米巴经营模式
1、从承担责任到充分授权
2、建立高度透明的经营环境
3、PDCA循环与持续改进；
4、案例与现场辅导：A3汇报法的制作方法和运用
5、全员参与的的改善方法
6、阿米巴单元如何制定目标与计划
a) 目标可行性评估
b）寻找关键要素_
c) 战略如何转化为行动？-战略如何分解？
d) 整体运作方法－从目标到行动措施
e) 阿米巴计划的构成要素
7、阿米巴会议的要点
8、案例与现场辅导：阿米巴会议的组织与召开
9、制订年度计划、月度计划和执行计划
10、案例与现场辅导：现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导
11、反馈和评估系统
六、阿米巴经营模式的有效运用
1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系
2、分组讨论：阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？
3、案例与讨论：重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用
4、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划
5、阿米巴的分裂和合并：为实现灵活多样的业务模式做准备
6、增加单元价值，减少单元浪费：精益管理在业务单元中的运用
七、阿米巴经营哲学在中国的运用
1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用：公平、正义、正直，努力，公司全局观
2、成果主义适用与中国国情吗？单元盈利与企业绩效之间的关系与运用
3、实力主义，不拘一格降人才
4、领导的使命
5、用将来进行时看待人才的素质和能力
6、短期目标与事业的可持续性
7、阿米巴经营在中日两国的背景差异和解决方法
a) 社会文化背景的差异和对策
b) 商业文化的差异和对策
c) 员工对企业归属感的差异和对策
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刁东平：阿米巴经营与中国企业经营相结合的实践先行者
国际注册管理咨询师（CMC）
中山大学创业学院实践导师
广东省培训协会优秀培训师
东平老师在1997年-2004年在松下电器工作，从基层做到中高层管理职务，拥有丰富的管理实战经验。2000年曾赴日本松下研修
管理经营模式，建立了完善的方法论和管理体系。2004年后，东平老师进入管理咨询行业，任多家国内知名企业常年顾问。擅
长将行之有效的工具结合企业运作方式渗透到各级干部和员工的业务行为之中。刁东平老师不仅授课精彩，更能和企业的实际操
作紧密结合。东平老师的授课超过800场，是华南地区有较大影响力的阿米巴经营模式和运营管理实践专家。同时，东平老师也
是《班组管理》、《南方企业家》、《哈佛商业评论》、中国总裁网的撰稿人和专栏作家。
授课特点：
落地――确保将知识点落地，能迅速运用到工作中
务实――案例全部来源于工作和咨询实践，让学员更好地理解掌握
互动――将研讨、发表、游戏有效结合，注重学员的参与
激情――讲课生动，充满煽动性和感染力
课程特点：采用国际职业训练协会训练方法，结合中国国情、企情创建设计的内容，以体验互动、问答式等最新教学方式授课，以
效果为导向：学、练、辅、辨紧密结合，帮助学员快速提升自己，同时使自己的管理能力快速提升，为企业创造更好价值，可以现
场考核企业创新力。
代表客户：中集集团、深圳三九医贸、佛山照明、华南碧桂园集团、万事达、中国电信、中国联通、比亚迪、TDK电子、穗宝集团、
欧派家居集团、珠江啤酒、广东省汽车集团、广东中烟等
viva1502.viva1501@blogger.com
2014年4月12-13日上海
2014年4月19-20日深圳
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稻盛和夫是日本的"经营之神"
白手起家创建二家世界500强企业，拯救了日航空；
稻盛和夫采用阿米巴，带领企业二次突破石油危机，日元升值危机，日本泡沫经济，世界金融危机，日本危机，在严寒
中发展壮大，屹立不倒；
50多年亏损，净利润远大于10%
稻盛和夫在无任何航空经验的情况下接手企业，导入阿米巴一年内让巨亏的"日航空"实现扭亏为盈实现1884亿日元巨额盈利。
海尔是中国的标志性企业，也是最早向日企学习的中国企业之一。
1998年，张瑞敏正式提出企业的"内部模拟市场化"，在海尔内部全面推行"市场链"流程再造，并提出了"人人是人才，
赛马不相马"的全新用人理念。事业部SBU这个概念从此受到了中国企业界的密切关注。
海尔完成从传统的OEC管理向事业部SBU量化分权经营的转变之后，极大地释放了企业管理层智慧，收获了丰富的经营成果。
1998～2005年，海尔仅用了7年时间就松地实现了从100亿到1000亿的跨越。
目前，海尔正在全面推行一个类似于京瓷"阿米巴经营"的模式，并为此去了一个通俗易懂的名字――"自主经营体"。
起源于京瓷的阿米巴经营模式是指将公司分成许多的每个业务单元（可以是一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工），
每个单元就是一个阿米巴，都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营
上的事情都由他们自行运作，能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
阿米巴经营模式已经被众多行业和企业证明是行之有效的。其特征既非常适合国内企业经营的需求，又由于其文化的特殊性，导
入中国并不能原样照搬，需要找到适合中国国情的模式。
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理解阿米巴经营的精髓
掌握企业阿米巴组织构建的方法
掌握阿米巴成本会计方法
正确运用阿米巴模式提高企业绩效
通过运用各种工具提高各个阿米巴单元的盈利水平
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一、什么是阿米巴经营模式
1、阿米巴经营模式的诞生
2、阿米巴的定义和特征
3、阿米巴经营模式的理念
4、稻盛和夫的实学与哲学
5、阿米巴经营的七大目的
6、培养员工的自主意识
二、细分事业单元：阿米巴组织的构建
1、组织模式和企业经营的关系
2、传统企业组织模式的优缺点
3、阿米巴组织细分的五个条件
4、阿米巴组织模式的特点：
a)经营者全盘掌握；
b)提拔培养人才；
c)划分组织，拓展事业
5、阿米巴组织细分的四个条件：
a)能够进行独立核算的单位；
b)能够独立开展业务的单位；
c)能够执行公司目标的单元；
d)组织划分后的管理成本不能够太高
6、建立能够灵活应对市场的组织：各个业务单元之间的关系
6、经营管理部：阿米巴经营模式的支撑部门
7、从业务价值流的角度划分组织
8、案例与讨论：如何合理划分阿米巴组织？
9、将组织的变化当成一种常态：阿米巴组织再造
三、单位时间核算制
1、引子：路边摊位的经营
2、传统会计的六大误区
3、标准成本方法、目标倒置法和售价还原成本法
4、案例：会计为决策服务，而不是满足会计原则―识别出沉没成本对决策的价值
5、单位时间效益核算制度：现场可行的管理会计方法
6、单位时间核算制的计算方法
7、案例：销售型、制造型、服务型三种不同企业的单位时间效益核算方法；
8、单位时间核算制的出货、采购和库存管理
9、劳务费用不计入单位时间核算制的秘密
10、单位时间效益核算表的用途：
a)掌握经营情况
b)凝聚全员的力量
c)提高生产效率
d)统一运作管理
四、阿米巴之间的核算与内部市场化
1、阿米巴管理会计及其作用
2、阿米巴单元经营会计核算的准则
3、人人都是经营者：把市场机制引入公司内部
4、定价是经营之本：阿米巴单元之间的定价
5、最终售价倒推来决定各道工序的价格
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7、公司高层在内部市场定价中的作用
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1、从承担责任到充分授权
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e) 阿米巴计划的构成要素
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9、制订年度计划、月度计划和执行计划
10、案例与现场辅导：现场操练模拟：三类计划的现场制订辅导
11、反馈和评估系统
六、阿米巴经营模式的有效运用
1、阿米巴单元业绩与个人绩效考核的关系
2、分组讨论：阿米巴单元是否需要将效益和员工收入挂钩？
3、案例与讨论：重结果奖惩还是重过程控制？两种不同管理方法在中国企业的运用
4、构建人才建设的梯队：阿米巴领导选择与人才培养计划
5、阿米巴的分裂和合并：为实现灵活多样的业务模式做准备
6、增加单元价值，减少单元浪费：精益管理在业务单元中的运用
七、阿米巴经营哲学在中国的运用
1、京瓷价值观在各单元定价之中的地位与作用：公平、正义、正直，努力，公司全局观
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2014年3月29日 星期六
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优秀企业成功之道√（EMBA）北京大学viva1502.viva1501
龙三摸了摸自己的眼罩，然后说道，"眼下正有一个任务要交给你们。"
北京大学经营方略(EMBA)
总|裁|高|级|研|修|班
招|生|简|章(请|查|附|件)
2014-3-30
12:29:00
老板如何经营销售viva1502.viva1501
老板如何经营销售
viva1502.viva1501@blogger.com
开课时间：2014年4月23-25日 （周三-周五）三天 深圳市
开课时间：2014年5月14-16日 （周三-周五）三天 广州市
统一学费：4800元人民币 //每人（包含学习费、教材费、会场茶水费、3天午餐、税费等）
课程对象：董事长、总经理、副总经理、营销总监、市场总监、销售总监
教学模式：工具复制+集中训练+实战模拟+作业辅导+案例分析+疑难问答
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
------------------------------------------------------------------------------------------------------
老板为什么要学习管控销售团队？
为什么销售团队管不好？为什么企业做不大？源于没有优秀的销售管理者！
学习的目的不是知道，而是把优秀的管理行为变成优雅的"习惯"！
对老板管销售而言，最宝贵的不是金钱，而是时间！通过本课程的学习，销售管理者可在短时间内提升管理能力，整理好
思路，带领销售团队获得长足进步。
俗话说的好："千军易买，一将难寻"，特别是"销售总司令"的角色更是如此，而销售团队建设，不仅仅要激励销售员
完成业绩，更是要建立有利于下属施展的平台，在这个空间里，引导下属提高个人素质、建立科学有效的绩效管理机制、
设计合理的薪酬激励方案，并将其培养成销售达人。
本课程正是为那些渴望成为"金牌总司令"的销售团队管理者而打造，通过详细的讲解和生动的案例模拟，为"总司令"
呈现了一套完整的"沙盘方案"，助销售管理者形成强大的管理思维，练就成运筹帷幄的"销售总司令"。本课程从不同
角度分析了优秀销售团队管理者所要具备的能力：自我定位、甄选"优质兵"、成为教练、制定销售计划、训练销售队伍、
建立考核体系、利用薪酬杠杆、建立激励机制等。
------------------------------------------------------------------
★ 案例生动，在潜移默化中为你过去的失败总结经验为未来成功背书
作者通过多年的经验，加入了真实而富有特色的案例，其中，有成功的情景，也有失败的教训，能让学员在深刻理解道理
的同时，避免重蹈覆辙，防患未然。通过案例的学习，达到能够谙熟其背后的不同原因，并且通过合理分析，掌握其背后
蕴藏的销售团队管理规律。
★ 全面分析，为你指出作为销售教练的前行方向和应具备的专业素养
本课程针对性强、讲授生动，一针见血、一步到位地道破销售管理真经。从而掌握更多销售团队管理技巧，最终成为金牌
销售团队的缔造者。
----------------------------------------------------------------------------
√ 观念学习转化为实战操作，现场直接对接，即学即用，即用即好
√ 深入浅出，化繁为简，有人气接地气，人人能操作，点滴可运用
√ 标准化、流程化、系统化、人性化、绩效化、实操化、复制化
---------------------------------------------------------------------------
√ 销售人才成长快速化：销售新人制模式发展，老业务持续激活，销售管理梯队成长
√ 团队日常管理规范化：个人与团队、团队与企业关系无缝连接，团队管理井然有序
√ 销售绩效管理终端化：业绩目标互为驱动，业绩千斤重担人人挑，人人头上有指标
√ 销售激励手段多元化：销售人员跟业务谈恋爱，忘我工作，销售团队氛围狂热积极
√ 企业销售文化渐进化：文化助推业绩生生不息，团队活力无限，打造超级菁英团队
-
√ 清晰的销售管理思路
√ 独特的销量规划技术
√ 高效的销售过程管理
√ 实用的操作管理工具
√ 差异化绩效管控方案
√ 量身定制的级差薪酬
√ 无往不胜的激励良方
-----------------------------------------------------------------------------------
一、销售团队管理者角色定位：精、准、稳
1、"总司令"无需亲自"炸碉堡"
2、精："业而优则仕"是毒药更是流弊
3、准：总司令的角色VS职责
4、稳：金牌团队里的"懒人"文化
5、从执行者到管理者：一切为了团队
6、不在其位不谋其政
案例分享1：某"救火"队长的一天
案例分享2：《哈佛商业评论》讨论：关于角色定位
二、销售预测与销量分配规划术
1、没有销售计划就没有业绩
2、销售预测的原则
3、销售预测：定性vs定量分析法
4、销量确定之硬分配法
5、销量确定之软分配法
6、销量确定之人性化分配法
7、确定销售任务时销售人员之众生态
8、终极销量任务分配法
案例分享1：某企业制定计划演示
案例分享2：预则立，不预则废
三、营销人员KPI关键业绩指标设置
1、销售员关键绩效指标评估设置
2、360度分析KPI关键指标
3、3分钟搞定KPI指标库
4、必要时的分解和转化
5、制定KPI要因人而异
6、平衡计分卡助力KPI之战
7、什么是平衡计分卡
8、平衡计分卡与KPI之间的关系
9、KPI指标分解与转化
10、如何因企因人设定关键考核指标
A、销售总监KPI指标设定
B、销售经理KPI指标设定
C、大区经理KPI指标设定
D、批发销售代表KPI指标设定
E、终端销售代表KPI指标设定
F、销售内勤销售KPI指标设定
案例分享1：企业与员工考核的博弈论
案例分享2：考核指标制定演练
四、撬动薪酬杠杆――不同性质、不同发展阶段销售团队薪酬解决方案呈现
1、制定薪酬方案提升销售团队绩效
2、合理薪酬策略让企业和销售人员实现双赢
3、确定薪酬前提：不可不知的薪酬发展阶段
4、找到更适合你团队的薪酬方式
5、打造企业与销售人员双赢的思路
6、企业薪酬发展的几个阶段
7、哪种薪酬方式适合你的团队
8、市场营销人员薪酬方案设置
A、销售总监薪酬设置
B、销售经理薪酬设置
C、大区经理薪酬设置
D、批发销售代表薪酬设置
E、终端销售代表薪酬设置
F、销售内勤销售设置
9、如何建立目视化的业绩龙虎榜
10、企业实施绩效考核常见问题的对策分析
案例分享1：外企Y公司薪酬制定方案提示
案例分享2：没有合理薪酬就没有完美绩效
五、销售日常行为管控
1、销售人员成长过程引导与管控技巧
A、销售人员兴奋期引导与管控技巧
B、销售人员黑暗期引导与管控技巧
C、销售人员成长期引导与管控技巧
D、销售人员瓶颈期引导与管控技巧
2、销售会议与表格管理
A、销售会议的作用
B、销售会议讲什么
C、销售会议前的准备工作
D、销售会后要做什么
E、高效销售会议的关键
F、销售会议的形态
※加油站：早会
※维修站：夕会
※定期保养：周例会
※大修检查：月例会
G、三张表：月报+周报+日报
H、销售报表+流程管控
I、工作述职
J、目视与走动管理
案例分享1：会议中的棘轮效应
案例分享2：某知名企业会议范例
六、选对优质兵
1、打造1号金牌种子团队
2、你需要什么样的兵？
3、兵的质量好坏取决于甄选途径
4、让优质兵留下来：挑选程序vs心法
5、面试不是随便的事
6、和"俄罗斯套娃"招聘现象说Bye-bye
案例分享1：某外企独特招聘招数
案例分享2：某民企实用招聘技巧
七、成为魔鬼教练
1、金牌销售经理辅导策略实战
2、21世纪的合格教练是怎样炼成的？
3、发现销售过程中的盲点，发展轨道不偏离
4、协同作业是观察销售行为的"放大镜"
5、辅导一对一，下属更给力
6、销售新人上岗入模培训
7、销售人员在职培训系统
8、专项培训系统
9、教练常用的具体操作方法
方法一：我示范，你观摩
A、方法释义
B、常见的误区
C、此方法的优缺点
方法二：我观摩，你初试
A、方法释义
B、常见的误区
C、此方法的优缺点
方法三：你试做，我矫正
A、方法释义
B、此方法的常见误区
C、此方法的优缺点
方法四：你展示，我监控
A、方法释义
B、此方法的常见误区
C、此方法的优缺点
案例分享1：鹰的第二次新生
案例分享2：H公司某知名企业如何打造顶级销售教练？
八、激励成Superman――成就101%金牌销售团队
1、成为101%金牌销售团队
2、动机和激励不是一回事儿
3、缘何激励：马斯洛需要层次理论
4、激励误区是个说啥也不能跳的"坑"
5、销售经理常见激励误区
6、"总司令"的激励菜单
※信任赞美
※物资激励
※情感激励
※榜样激励
※授权激励
※危机激励
案例分享1：作为销售人员需求的特点与激励方法
案例分享2：猎人是如何激励猎狗的？
案例分享3：如何让你的团队保持激情与活力――比尔.盖茨激励法
九、文化助推业绩永续发展――销售团队文化落地与销售团队建设
1、什么是销售团队的核心竞争力
2、销售团队文化的打造
A、销售团队家庭化
B、销售团队军队化
C、销售团队学校化
D、销售团队江湖化
3、销售团队文化如何落实
A、高效团队的元素
B、销售团队的发展轨迹
C、销售团队管理价值观
D、销售团队文化落地执行策略
※销售团队文化方向化
※销售团队文化氛围化
※销售团队文化活动化
※销售团队文化文艺化
※销售团队文化互补化
※销售团队文化沟通化
※销售团队文化冲突化
※销售团队文化创新化
4、销售团队发展层级状态解析与销售管理对策
A、初创阶段销售团队现状分析与管理对策
B、磨合阶段销售团队现状分析与管理对策
C、正常阶段销售团队现状分析与管理对策
D、高效阶段销售团队现状分析与管理对策
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匡晔老师，工商管理硕士，实战型营销管理专家，中国式顾问销售技术理论首创者、中国式顾问销售技术卓越践行者。
北京大学MBA课程研修班特聘导师。曾任雅虎（yahoo）中国公司销售经理、德国汉高公司区域经理、金力集团企业销
售副总裁。
匡晔老师有超过18年的营销管理及培训经验 ，匡老师根据成人学习的特点和习惯，在多年营销实践经验中，融入真实
而富有特色的销售案例；其中，有成功的情景，也有失败的教训，能让学员在深刻理解销售真谛的同时，避免重蹈覆
辙，防患未然！课程中能将枯燥的理念学习化繁为简、化简为易、化易成趣。现场直接对接，即学即用，有人气接地
气，人人能操作，点滴可运用。佐之在课程中穿插大量的沙盘模拟互动，使学员在快乐学习中领悟新的思考模式，掌
握全新的营销理念及实战操作技巧。授课风格活泼幽默，课堂气氛活跃，超过10000课时的授课经验，受到三万二千
以上销售菁英人士好评。
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课程对象：董事长、总经理、副总经理、营销总监、市场总监、销售总监
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呈现了一套完整的"沙盘方案"，助销售管理者形成强大的管理思维，练就成运筹帷幄的"销售总司令"。本课程从不同
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★ 案例生动，在潜移默化中为你过去的失败总结经验为未来成功背书
作者通过多年的经验，加入了真实而富有特色的案例，其中，有成功的情景，也有失败的教训，能让学员在深刻理解道理
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★ 全面分析，为你指出作为销售教练的前行方向和应具备的专业素养
本课程针对性强、讲授生动，一针见血、一步到位地道破销售管理真经。从而掌握更多销售团队管理技巧，最终成为金牌
销售团队的缔造者。
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√ 观念学习转化为实战操作，现场直接对接，即学即用，即用即好
√ 深入浅出，化繁为简，有人气接地气，人人能操作，点滴可运用
√ 标准化、流程化、系统化、人性化、绩效化、实操化、复制化
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√ 销售人才成长快速化：销售新人制模式发展，老业务持续激活，销售管理梯队成长
√ 团队日常管理规范化：个人与团队、团队与企业关系无缝连接，团队管理井然有序
√ 销售绩效管理终端化：业绩目标互为驱动，业绩千斤重担人人挑，人人头上有指标
√ 销售激励手段多元化：销售人员跟业务谈恋爱，忘我工作，销售团队氛围狂热积极
√ 企业销售文化渐进化：文化助推业绩生生不息，团队活力无限，打造超级菁英团队
-
√ 清晰的销售管理思路
√ 独特的销量规划技术
√ 高效的销售过程管理
√ 实用的操作管理工具
√ 差异化绩效管控方案
√ 量身定制的级差薪酬
√ 无往不胜的激励良方
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一、销售团队管理者角色定位：精、准、稳
1、"总司令"无需亲自"炸碉堡"
2、精："业而优则仕"是毒药更是流弊
3、准：总司令的角色VS职责
4、稳：金牌团队里的"懒人"文化
5、从执行者到管理者：一切为了团队
6、不在其位不谋其政
案例分享1：某"救火"队长的一天
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二、销售预测与销量分配规划术
1、没有销售计划就没有业绩
2、销售预测的原则
3、销售预测：定性vs定量分析法
4、销量确定之硬分配法
5、销量确定之软分配法
6、销量确定之人性化分配法
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8、终极销量任务分配法
案例分享1：某企业制定计划演示
案例分享2：预则立，不预则废
三、营销人员KPI关键业绩指标设置
1、销售员关键绩效指标评估设置
2、360度分析KPI关键指标
3、3分钟搞定KPI指标库
4、必要时的分解和转化
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A、销售总监KPI指标设定
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案例分享1：企业与员工考核的博弈论
案例分享2：考核指标制定演练
四、撬动薪酬杠杆――不同性质、不同发展阶段销售团队薪酬解决方案呈现
1、制定薪酬方案提升销售团队绩效
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五、销售日常行为管控
1、销售人员成长过程引导与管控技巧
A、销售人员兴奋期引导与管控技巧
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2、销售会议与表格管理
A、销售会议的作用
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六、选对优质兵
1、打造1号金牌种子团队
2、你需要什么样的兵？
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6、和"俄罗斯套娃"招聘现象说Bye-bye
案例分享1：某外企独特招聘招数
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七、成为魔鬼教练
1、金牌销售经理辅导策略实战
2、21世纪的合格教练是怎样炼成的？
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9、教练常用的具体操作方法
方法一：我示范，你观摩
A、方法释义
B、常见的误区
C、此方法的优缺点
方法二：我观摩，你初试
A、方法释义
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方法三：你试做，我矫正
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方法四：你展示，我监控
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八、激励成Superman――成就101%金牌销售团队
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3、缘何激励：马斯洛需要层次理论
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案例分享1：作为销售人员需求的特点与激励方法
案例分享2：猎人是如何激励猎狗的？
案例分享3：如何让你的团队保持激情与活力――比尔.盖茨激励法
九、文化助推业绩永续发展――销售团队文化落地与销售团队建设
1、什么是销售团队的核心竞争力
2、销售团队文化的打造
A、销售团队家庭化
B、销售团队军队化
C、销售团队学校化
D、销售团队江湖化
3、销售团队文化如何落实
A、高效团队的元素
B、销售团队的发展轨迹
C、销售团队管理价值观
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D、高效阶段销售团队现状分析与管理对策
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匡晔老师，工商管理硕士，实战型营销管理专家，中国式顾问销售技术理论首创者、中国式顾问销售技术卓越践行者。
北京大学MBA课程研修班特聘导师。曾任雅虎（yahoo）中国公司销售经理、德国汉高公司区域经理、金力集团企业销
售副总裁。
匡晔老师有超过18年的营销管理及培训经验 ，匡老师根据成人学习的特点和习惯，在多年营销实践经验中，融入真实
而富有特色的销售案例；其中，有成功的情景，也有失败的教训，能让学员在深刻理解销售真谛的同时，避免重蹈覆
辙，防患未然！课程中能将枯燥的理念学习化繁为简、化简为易、化易成趣。现场直接对接，即学即用，有人气接地
气，人人能操作，点滴可运用。佐之在课程中穿插大量的沙盘模拟互动，使学员在快乐学习中领悟新的思考模式，掌
握全新的营销理念及实战操作技巧。授课风格活泼幽默，课堂气氛活跃，超过10000课时的授课经验，受到三万二千
以上销售菁英人士好评。
从技术走向管理viva1502.viva1501
从技术走向管理
viva1502.viva1501@blogger.com
2014年时间安排
4月21-22日北京 4月24-25日上海 4月28-29日深圳
5月22-23日北京 5月29-30日上海 5月26-27日深圳
6月23-24日北京 6月26-27日上海 6月30-7月1日深圳
7月21-22日北京 7月24-25日上海 7月28-29日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
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授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
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2014年时间安排
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8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月28-29日北京 9月25-26日上海 9月22-23日深圳
10月30-31日北京 10月27-28日上海 10月23-24日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月29-30日北京 12月25-26日上海 12月22-23日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发总经理/副总、公司总工/技术总监、研发项目经理/产品经理、中试部
经理、研发质量部经理、PMO（项目管理办公室）主任、走上管理岗位的技术人员等
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清走向管理的困惑
2.总结和分析技术人员从技术走向管理过程中常见的问题
3.掌握实现从技术走向管理的过程中要实现的几个转变
4.了解从技术走向管理的五个好习惯（结果导向、综观全局、聚焦重点、发挥优势、集思广益）
5.掌握与领导沟通的方法技巧
6.掌握走上管理工作岗位后需要掌握的四个核心管理技能（目标与计划、组织与分派工作、控制与纠偏、领导与激励）
7.了解成功实现从技术走向管理转变的几个关键要素
8.分享讲师数十个咨询项目的研发管理的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定 Action Plan，
使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践
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一、案例分析（0.5）
二、从技术走向管理的角色定位和角色转换（1.5）
三、从技术走向管理必备的好习惯（3.5）
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一：成果导向
4)习惯之二：综观全局
5)习惯之三：聚焦重点
6)习惯之四：发挥优势
7)习惯之五：集思广益
四、研发管理者如何与领导沟通（1.5）
1)研发管理者自己沟通能力不强而领导又不懂技术怎么办？
2)为什么研发工作自己觉得开展的很好却得不到老板或领导的认可？
3)与领导沟通的重要性
4)无数"革命先烈"的教训分享
5)领导的沟通类型
6)领导的沟通类型对沟通的影响
7)与领导沟通的难题（尤其是没有技术背景的领导）
8)与领导沟通的要点
9)高层领导喜欢的沟通方式
10)与领导沟通的方式、方法与技巧
11)与领导沟通谨慎换位思考
12)向领导汇报方式和工具
13)汇报会上领导常问的问题分类
14)为什么领导在会上总是不断追着问？
15)高层管理者对研发的沟通信息需求（开发状况、资源状况、管理优化状况）详细介绍和模板演示
16)分辨领导的真正需求
17)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
18)如何做个成功的下属
19)研讨：学习本单元的体会列出以后改进的三个要点
五、从技术走向管理的四个核心管理技能之一：目标与计划（1.0）
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何根据公司的战略要求制定研发部门和研发项目的目标
4)研发部门和项目的目标如何分解到个人
5)如何帮助下属制定工作目标
6)目标的制定与下达（SMART化、愿景化、共享化、承诺化（PBC））
7)研发项目的目标为什么不容易SMART
8)为什么培训了很多次SMART研发项目目标还是做不到SMART
9)研发工作计划的PDCA循环
10)产品平台规划、产品路标规划和产品计划、版本计划、特性计划之间的关系
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)PERT、关键路径和GANNT
14)为什么研发项目计划不用PERT图
15)产品开发计划如何分成四级（这四级计划的责任主体和制定时间点）
16)研发计划与资源计划的管理
17)资源计划指导书举例
18)资源实施对开发进度的影响
19)演练：每个小组制定一个半年计划，发表！
六、从技术走向管理的四个核心管理技能之二：组织与分派工作（2.0）
1)常见研发组织形式及优缺点
2)如何对研发工作进行分解
3)给研发人员分派工作的原则
4)给研发人员分派工作的步骤
5)给研发人员分派工作中容易出现的问题
6)研发沟通管理的内容
7)沟通的目的与功能
8)沟通的种类与方式
9)有效沟通的障碍/约哈里窗
10)面对面沟通避免的小动作
11)如何给其它部门分派研发工作
12)研发执行力缺失的原因分析
13)研发管理人员在分派工作中容易存在的问题、原因和克服
14)给研发技术人员创造愿景、描绘愿景，尤其是关于项目与团队前途
15)目标共享与任务分配（目标的共享化、目标的承诺化、目标的系统化、任务分配的原则、分配时的抗拒处理、分配时
的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈）
16)给研发技术人员空间（猴子管理、授权的五个原则、共享与参与管理）
17)活动演练 30 分钟：扑克游戏――上中下三层互动（体验：管理对人与对事，三层角色定位，目标下达，控制与跟踪，
愿景与目标共享，结果反馈等）
七、 从技术走向管理的四个核心管理技能之三：控制与纠偏（1.5）
1)研发工作为什么难以控制
2)研发工作的问题管理与风险管理
3)研发工作追踪的步骤
4)会议
5)报告机制
6)审计
7)合同书与任务书
8)预警系统
9)经验教训总结
10)测评
11)非正规控制
12)研发工作如何度量、量化管理
13)研发部门中的"因人而异"的管理方法
14)研发财经与成本管理的最佳实践
15)研发费用和成本的控制要点
16)贯穿开发全流程的研发费用跟踪和控制要点
17)研发费用管理的全流程
18)设计成本的管理方法――目标成本法及应用
19)产品生命周期成本的定义与沟通要素
20)如何控制产品生命周期成本
21)如何从财务和投资角度控制研发多项目资源
22)关于控制的误区（用人不疑、甩手掌柜、与创新的矛盾）
23)关于研发执行力
八、从技术走向管理的四个核心管理技能之四：领导与激励（2.0）
1)研发领导权威力的来源
2)研发领导如何发展个人魅力
3)如何针对不同环境和不同的研发人员进行情景领导
4)讨论：如何增进研发团队的凝聚力和士气
5)研发领导如何授权
6)研发领导如何辅导下属和培养接班人
7)研发人员的考核与激励（专题讲解）
8)建立功能型团队与项目型团队面向结果的绩效考核办法
9)研发技术型人才的培育与任职资格管理
10)研发技术型人才的非物质激励与物质激励方法
11)演练与讨论
九、成功实现从技术走向管理转变的关键（0.5）
1)成功的实现角色换位
2)管理技能的培养
3)个人修炼（习惯、领导力、沟通能力）
4)组织的融合和团队的打造
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授课讲师 朱光辉 资深顾问
专业背景：10多年高科技企业产品研发和研发管理工作经历，具备十多年的产品开发、项目管理、研发管理、
高层管理、研发咨询等丰富的技术和管理经验。在国内某大型知名企业工作期间，负责多个大型项目开发、
管理工作，主持开发了多款成功的产品；长期与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为研发唯一的核心小组成员
全程参与了IPD项目的母项目ITS&P项目，作为IPD的筹备小组副组长，筹备并全程参与该公司研发管理变革
项目（IPD）的规划和实施，推动该公司研发体系的创新文化建设。
咨询背景：作为项目总监、带领咨询团队，成功为某电气集团、国内某知名网络公司、某知名电子公司、交
通运输业某集团、某电子（芯片开发商）、中国电子科技集团某研究所等数十个企业进行了研发流程、流程
管理、项目管理、技术创新及研发人力资源管理体系等方面的管理咨询项目，帮助这些企业建立高效、完备
的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受到客户的高度评价。
培训背景：曾在各地多次举办产品开发流程设计、研发项目管理、从技术走向管理等公开课，为数千家企业
提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；在培训咨询的10年间，作为咨询项目
总监和项目经理成功完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设（技术创新文化、研发流程体系、项目管理
体系、研发人力资源体系），有着丰富的研发管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营
商、芯片等，项目范围涉及需求工程、产品规划、产品开发流程、研发项目管理、研发绩效管理、技术创新
等模块体系，帮助这些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻
的研究和理解，受到客户的高度评价。
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成功的产品经理viva1502.viva1501
成功的产品经理
viva1502.viva1501@blogger.com
2014年时间安排
3月27-28日北京 3月24-25日上海 3月20-21日深圳
4月28-29日北京 4月21-22日上海 4月24-25日深圳
6月30-7.1日北京 6月23-24日上海 6月26-27日深圳
7月28-29日北京 7月21-22日上海 7月24-25日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月25-26日北京 9月22-23日上海 9月28-29日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月25-26日北京 12月22-23日上海 12月29-30日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
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讲师资质：曹修洪老师，INCOSE会员
专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发
流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖
咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作
对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升
项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规
范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理
体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发
IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
研发管理培训经验：曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样
品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规
划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目
管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发
管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这
些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受
到客户的高度评价。
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一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
3.新产品上市流程
1）新产品上市流程中各环节的主要活动
2）发布策略
3）发布准备
4）正式发布
5）发布计划的执行与监控
6）实例讲解：某案例公司新产品上市流程
4.新产品上市的支撑体系
1）产品上市"一纸禅"
2）产品的命名管理
3）产品的外部测试
4）产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系
5）产品上市的效果评估
6）对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对
7）新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系
8）产品上市的"151"策略
9）实例讲解：新产品上市计划模板
5.演练与问题讨论
七、产品经理的培养
1.常用的产品经理培养方法
1）岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习
2.产品经理培养方法��资源池
3.资源池的概念
4.建立资源池的目的与原则
5.资源池的运作流程
1）产品经理的筛选
2）产品经理的面试
3）产品经理候选人的培养
4）候选人的资格认定
5）资源池的运作机构及职责
6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制
viva1502.viva1501@blogger.com
2014年时间安排
3月27-28日北京 3月24-25日上海 3月20-21日深圳
4月28-29日北京 4月21-22日上海 4月24-25日深圳
6月30-7.1日北京 6月23-24日上海 6月26-27日深圳
7月28-29日北京 7月21-22日上海 7月24-25日深圳
8月21-22日北京 8月28-29日上海 8月25-26日深圳
9月25-26日北京 9月22-23日上海 9月28-29日深圳
11月20-21日北京 11月27-28日上海 11月24-25日深圳
12月25-26日北京 12月22-23日上海 12月29-30日深圳
4300元/两天，买一赠一；单独一位2800元（包含授课、资料、茶点、两天午餐、会务、税费等）
培训方式：案例分享、实务分析、互动讨论、项目模拟、培训游戏
参加对象：研发部负责人、技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品/项目经理、PMO成员、市场总监、技术支持总监等。
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
----------------------------------------------------------------------------------
1.分享讲师数百场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的
产品管理的思路和产品经理的培养方案
2.分析业界公司在产品经理培养和管理中的误区，并分享成功经验
3.了解产品经理的定位、职责、素质模型与任职资格标准
4.理解新产品市场管理、路标规划、需求管理的流程及支撑体系
5.掌握新产品开发的过程管理的技巧和方法
6.掌握新产品上市管理的技巧和方法，总结保证产品商业成功的关键
7.学会如何打造一个成功的产品团队，如何管理产品团队的绩效和冲突处理
8.学会如何建立产品经理的培养体系��资源池
9.分享讲师几十个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（模板、表格、样
例……），帮助学员制定ActionPlan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践。
----------------------------------------------------------------------------------
讲师资质：曹修洪老师，INCOSE会员
专业背景：十几年高科技行业从业背景，丰富的研发管理咨询经验，在国内某大型知名企业工作近10年，
主持和参与过多个大型产品的研发工作，先后担任过开发工程师、项目经理、产品经理、新产品导入部
总监、研发项目管理部总监等职位。在任研发项目管理总监期间，成功组织建立了适合当时情况的研发
流程管理、项目管理、技术管理体系。并作为核心组成员全程参与了集成产品开发变革项目，与IBM顶尖
咨询顾问一起工作了四年。全面负责了集成产品开发管理变革项目在某产品线的具体流程落地和推行工作
对整个管理变革项目的成功起到了至关重要的作用。后又与IBM顾问合作，成功主导了功能领域能力提升
项目��新产品导入流程与平台的建设；在国内某大型知名企业工作期间，经历了该公司研发管理从不规
范到规范化的整个过程，熟练掌握将国际先进的研发管理经验与中国企业实际情况相结合来构建研发管理
体系的方法。后应某知名通讯公司的邀请，以顾问的身份进入该公司的技术中心主导研发管理体系、研发
IT规划、MARKETING管理体系的平台建设工作。
研发管理培训经验：曾在各地多次举办研发质量管理、研发项目管理、新产品开发流程优化与管理、从样
品走向量产等公开课，为数千家企业提供了研发管理公开课的培训，为数百家企业进行了研发管理的内训；
从事研发管理咨询工作以来，作为项目总监成功的主持完成了数十个研发管理咨询项目体系的建设<产品规
划流程体系设计、试验局流程设计、知识管理体系设计、中试业务管理体系梳理、研发IT规划、研发项目
管理体系设计、研发质量管理体系、研发绩效管理体系设计、研发KPI体系设计等方面>，有着丰富的研发
管理咨询经验，涉及的行业包括通信、软件、家电、电信运营商、芯片、医疗器械、交通运输等，帮助这
些企业建立高效、完备的研发管理体系，对中国企业研发管理体系及创新体制有着深刻的研究和理解，受
到客户的高度评价。
-----------------------------------------------------------------------------
一、案例分析：成长的烦恼
二、产品经理的定位、职责与能力要求
1.产品经理的定位选择
1）产品全生命周期的管理
2）产品策划
3）产品开发
4）产品运营
5）研讨：分享学员公司产品经理的定位
2.产品经理的能力要求
1）应该具备的知识和技能
2）任职资格标准
3）产品经理的资格认证
4）产品经理的培养途径和职业晋升通道
5）实例讲解：产品经理素质模型及任职资格标准
3.产品全生命周期管理业务框架
1）产品战略管理
2）产品规划管理
3）市场需求管理
4）产品开发管理
5）产品运营管理
6）产品运作支撑体系
7）实例讲解：某案例公司的产品经理工作手册
三、产品经理的核心业务之一：产品策划
1.产品经理如何作好市场细分
1)为什么要细分市场？
2)市场细分的八种方法
3)细分市场分类
4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析
5)各细分市场主流产品的SWOT分析
6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）
7)细分市场策略分析
8)实例讲解：细分市场描述模板
2.目标市场的确定
1)判断市场潜力
2)产品竞争力分析
3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）
4)客户价值分析
5)产品组合分析
6)企业扩张策略
7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？
3.产品路标规划
1)路标规划的输出
2)产品路标规划过程
a)技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系
b)产品平台的形成过程
c)产品版本管理V/R/M
d)产品路标规划的形成（实际案例同步演练）
e)制定产品开发任务书
3)实例讲解：产品路标规划流程模板
4)实例讲解：产品路标规划报告模板
5)实例讲解：产品开发任务书模板
4.产品路标规划决策与立项评审
1)决策机制
2)决策标准
5.实例讲解：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系
6.演练与问题讨论
四、产品经理的核心业务之二：产品需求
1.产品需求的主要内容
2.市场需求的收集
1）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道
2）需求收集需要注意的问题
3）需求收集的十四种方法
Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）
4）实例讲解：原始需求模板
3.市场需求分析
1)客户$APPEALS模型
a)价格、可获得性、性能、包装
b)易用性、保证、生命周期成本、社会认可度
2)确定产品的竞争要素、寻找竞争对手
3)客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）
4)与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势
5)基于竞争分析的需求调整、差异化策略
6)市场需求规格书的形成
7)实例讲解：市场需求管理流程与模板
4.整合产品需求
1）市场需求
2）内部需求（DFX）
3）需求合理化（冲突矩阵）
4）实例讲解：产品需求模板
5.产品需求跟踪
1）产品需求如何转化为设计需求？
2）跟踪开发过程中需求的实现情况
3）持续跟踪市场需求的变化
4）需求变更控制
6.演练与问题讨论
五、产品经理的核心业务之三：产品开发
1.产品开发团队的构成
1）贯穿全流程的产品开发团队的构成
2）产品开发团队成员的角色构成及相应职责
3）产品经理如何保证产品开发团队高效运作
2.产品开发的结构化流程
1）结构化的产品开发流程的特点
2）产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作
3）产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点
4）实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
3.产品开发的决策评审机制
1）产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色
2）产品经理如何参与决策
3）实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告
4.产品开发的过程的项目管理
1）产品经理在如何监控整个项目的研发进展
2）产品经理如何协调与项目经理之间的关系
3）产品开发过程中的突发事件如何处理
4）实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
5.产品的财经和成本管理
1）产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
2）产品开发的投资与研发费用的管理
3）研发项目的敏感性分析
4）案例分析：研发预算书
6.演练与问题讨论
六、产品经理的核心业务之四：产品上市
1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏
2.产品上市的策略：先"营"后"销"
1）如何理解营的工作
2）如何理解销的工作
3）营和销之间的关系
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采购流程优化及供应商评估viva1502.viva1501
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viva1502.viva1501@blogger.com
ʱ¼äµØµã£º2014Äê4ÔÂ11-12ÈÕ ÉϺ£
ʱ¼äµØµã£º2014Äê4ÔÂ19-20ÈÕ ÉîÛÚ
ʱ¼äµØµã£º2014Äê5ÔÂ28-29ÈÕ ÉîÛÚ
¿Î³Ì·ÑÓÃ: 3200Ôª/ ÈË£¨°üÀ¨×ÊÁÏ·Ñ¡¢Îç²Í¼°ÉÏÏÂÎç²èµãµÈ£©
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×Éѯµç»°£º020-80560638 0755-61287552 021-51602856 £¨²»ÐèÒª´ËÀàÐżþÇë»Ø¸´µçÓÊÖÁtuixin2013@126.comÍËÐÅ£©
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全能型车间主任
全能型车间主任
2014年04月19-20日深圳 4月26-27日上海
2014年06月21-22日深圳 06月28-29日上海
2014年08月09-10日深圳 08月16-17日上海 09月13-14日深圳
2014年09月20-21日上海 11月01-02日深圳 11月08-09日上海
2014年12月20-21日深圳 12月27-28日上海
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
-----------------------------------------------------------------------------------------------
2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
--------------------------------------------------------------------------------------------
第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
? 领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
? 经典分享
人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
状，并把每一次流动路线在A3纸上进行连接。请你再看看那张平面图是什么状况，并由此推断你到底出了什么问题。
3、目前中国工厂每天几乎只在为一个问题忙碌，那就是赶货！到底是订单量太大没法承受，还是的确生产能力有限，或者是生
产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------
讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
2014年04月19-20日深圳 4月26-27日上海
2014年06月21-22日深圳 06月28-29日上海
2014年08月09-10日深圳 08月16-17日上海 09月13-14日深圳
2014年09月20-21日上海 11月01-02日深圳 11月08-09日上海
2014年12月20-21日深圳 12月27-28日上海
费用：4800元/两天"买一赠一"，单独一人收费3200元，无其他折扣（含资料费、午餐、茶点、发票）
参加对象：企业厂长、制造业生产总监、生产经理、车间主任及生产制造主管及一线干部
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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2013版《全能型车间主任实战技能》课程在全国推广四年以来，深受国内外企业的青睐。在全国成功举办公
开课近百场次，并被很多企业引进为内训课程，尤其是中字头企业和装备制造业。在举办过程中，学员对该课程
和讲师的评价可综合为六个字"实在"、"实用"、"实战"。
2013版《全能型车间主任实战技能》以科学管理为纲、以系统化为领、以鲜活的现状为例，助力广大学员改
变用"习惯性思维"做管理，凭"过往经验"办事情的风格。学习和掌握科学的理念、系统、方法、工具，并灵
活地运用到实际工作中去。从此改变车间工作忙而乱，类似问题天天有，不同问题相同对策的格局。
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第一讲、基层领导角色认知与管理认知
问题讨论
1、为什么我们总是很忙？
2、为什么忙的时候只知道加班、加人、加设备？
3、我们凭什做管理？（理念、系统、方法、工具？）
4、传统管理与科学管理究竟有何区别？
? 领导的自我认知与任务
1、车间主任与班长到底是不是真正的领导？
2、领导到底是人手还是人才？
3、领导的三大主要标志是什么？
4、领导的必备的两大基本条件是什么？
4、领导的三件事与两大任务？
管理的三种认识
过程与手段（管理为何与时间息息相关？）
技术与艺术（如何让部下对你的管理感兴趣？）
行为与借力（上下级与相邻部门如何借力？）
经典分享（减少超负荷加班的八大要点）
第二讲、工作职责神圣化与班组管理
车间主任的四种身份角色
对待企业与报酬的两种心态
对待下属与下属的三种心态
实战训练：如何管理好你的班长？
班长有哪四种不称职表现？
班长为什么总是忙而乱？
班长最喜欢的工作方式是什么？
工作技巧：班长协调的劣势与最佳范围
现场管理中的"定员定岗"有何特别要求？
为什么游离状态的作业没有工作效率？
经典分享
现场管理"三不坚守原则"决定产能释放
第三讲、系统认识现场、认识职责
现场管理的定义(广义与狭义)
现场管理的五大对象
现场管理的六大项目与三大核心
现场管理工作的三大基石
现场管理的三大败笔
现场管理水平的三个层次
现场管理水平提升的三个步骤
经典分享
简单有效地掌握各部门的工作重心
第四讲、成本、质量、与效率到底在哪里
生产效率与生产能力识别
生产方式与生产原理识别
什么是流线化与流程化？
（乱流、倒流、绕流的形成分析与对策）
什么是标准化的现场管理？
什么是标准化作业？
什么是作业标准化？
经济动作的三不原则？
经典分享
平衡效率与平衡损失率的计算与意义
第五讲、后员工管理与工作教导的四阶段法
---员工为什么会犯错?
---员工为什么会流失?
---怎样才能管理好你的员工?
上司最不妥当的"八大肢体语言"
上司最不妥当的"十大口头语言"
上司尊重员工人格的"十大要点"
面对员工要胁的"五大对策"
---工作教导"四阶段法"的应用
经典分享
人的第一资产是什么以及对管理的启发？
第六讲：把握N种管理理念/体系构筑的精髓
观念：ISO9000的效用是提升企业的体质
问题：为什么只求证书不求正本？
问题讨论：
1）精益生产到底是什么？（TPS、JIT、看板生产？）
2）到底是不是精益创造了TOYOTA神话？
3）精益生产的核心思想和核心思路到底是什么？
4）为什么只能是"5S"而不是"6S、7S"
5）5S管理为什么总是一动就还原？
6）5S管理的精髓与终极目的是什么？
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人的素质、企业的文化、管理理念究竟谁出了问题？
学员课后作业或实践（感悟与收获）
（一）感悟部份
1、对于工作中出现的问题，我们通常更多地归根于"沟通不行"、"协调不当"、"执行能力差"等问题。从表面上看确实是
这些问题。只要仔细想想，也许你会悟出一些疑问：难道人与人之间就那么难以沟通吗？部门之间难道就那么难以协调吗？属
下难道就不想把工作尽快完成吗？对此问题你有何感想？
2、如果说管理是一门艺术，而艺术最精华的就是创意。作为一名中基层领导者，面对新生代或者另类的员工群体，在过往的管
理过程中所做的一切到底是你或你的上司感兴趣，还是先让员工感兴趣呢？管理的创意你有了吗？员工对你的管理感兴趣了吗？
你打算做何努力？
3、通过该课程我们已经知道了人的第一资产是人格尊严。理解起来其实很容易，可是做起来真的很难。在今后的工作中你打算
怎样去保护好员工的人格尊严。
（二）实践部份
1、尽管中国企业的一线员工其实已经很优秀了，但在工厂或车间只要出现质量问题或者是交期问题，员工还是罪责难逃。本课
程完后你回到公司抽四个小时的时间站到一个视觉良好的地方观察一下你的员工作业的状态，就会明白为什么质量不稳定，为什
么看上去热火朝天却总是交不出货。请你观察后找出原因并划清罪责。
2、本课程完成后请你回到公司用一张A3的纸把你的车间平面图划下来。再用半天的时间观察车间的实际人流、物流、信息流现
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产效率太低呢？这个问题恐怕所有人都能答得上来，更恐怕没有几个人答的是对的。如果所有人都答对了，那为什么还是天天
这样？对此你有何感想？
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讲师介绍：陈志华老师工商管理硕士国内制造管理专家曾在全球最大的线圈制造商胜美达(SUMIDA)、日本卡西欧电子(CASIO)
任职达13年，历任生产主管、品质主管，生产经理、制造总经理等；曾师从小川一也（日本能率协会管理中心专家，日本WF&IE
研究第一人，日本制造业研究的国宝级人物）专门研习标准工时与动作研究曾先后多次被派往日本和新加坡进修及培训（丰田JIT
生产方式，对NPS有系统及深入研究和实践），陈老师尤其擅长现场一体化管理(计划,成本,纳期,质量,技术，人员)。主讲课程
有:《构筑高精度标准工时ST管理系统》、《多技能员工培养体系》、《多批少量生产方式实务》、《微利时代的精细化现场管理》、
《全能班组长训练》等，主要出版物《反省中国式工厂管理》、《挑战80后管理》等。
陈老师曾为联想、松下空调、格力电器、通用电气、艾默生、华为技术、飞利蒲医疗系统、霍尼韦尔、ABB、柯尼卡美能达、奥林
巴斯、富士-施乐、友达光电、东方通信、裕元制造集团、李锦记、曼秀雷敦、科勒洁具、步步高、西安杨森、亚伦国际集团、一
汽丰田、东风汽车、福田汽车、江铃汽车、延锋伟世通、秦山核电、创维、雅马哈、锦湖轮胎、广东溢达、镇泰玩具等近千家客户
提供过培训或咨询服务，至今有近万以上人次接受其专业课程训练。
十几年知名日本企业的制造管理实战经验,精辟的案例讲解及深刻的观点阐释，让陈老师讲堂上游刃有如。因其授课内容的实用性
高，被学员们誉为所见过的最实在、最切合实际的培训师！
如何打造高效能的企业组织
一个人如果不敢做坏事，是因为怕老板，这家公司是人治；
一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；
一个人不愿意做坏事，是因为他想都没想过，这家公司是心治。
因此，人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。
团队经营――如何打造高效能的企业组织
(20个经典案例 两天互动式培训)
2014年04月12-13日深圳 04月19-20日上海 04月26-27日北京
2014年06月14-15日深圳 06月21-22日上海 06月28-29日北京
2014年08月16-17日深圳 08月23-24日上海 10月18-19日深圳
2014年10月25-26日上海 12月13-14日深圳 12月20-21日上海
2014年12月27-28日北京
课程费用：5800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：董事长、总经理、总监、经理等企业中高层管理人员
授课方式: 小组讨论、学员姓名牌置于桌上；案例分析、互动式教学
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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为什么招来的人不顶用？为什么员工自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚？
员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？
一切有因皆有果，有果必有因。
因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以员工自以为是、我行我素；因为没有企业
文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控
关键人才的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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●一 甄选合适人才 (慧眼识英才，测试分高低)
l、计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
2、企业组织结构的发展变迁（做英雄还是做领袖？）
3、经理人的动机调查、需求调查、背景调查、价值观测试
4、只买对的，不买贵的（门当户对，人岗匹配）
5、如何判断能否做销售（客户虐我千万遍，我待客户如初恋）
6、如何判断具备管理能力（沟通能力、抗压能力、系统思考能力的测试题）
7、为什么空降兵的存活率低？
讨论：50位高学历业务员为何离职？
为何不忍、不敢、不愿解雇差劲员工？
●二 设计制度流程（英雄打天下，制度定江山）
l、组织结构设计：分责、分权（人权、财权、事权适度匹配）
2、激励制度：管好期望值（基层、中层、高层，台阶式激励）
3、考核制度：KPI与基础绩效（购买经理人的时间还是成果？）
4、分配制度：第一公平，第二效率（奖金、加薪、晋升的条件）
5、制度是为了惩恶扬善（不让好人吃亏，不让坏人占便宜）
6、好的制度，让想干坏事的人干不成（假设世上没有一个好人）
7、实用的制度就是好制度（如何管食堂？如何处理迟到、加班、请假？）
讨论: 军事化管理是否适合知识型员工？
创造性解决难题，为啥还要受批评？
关键时刻，员工威胁不加工资就走人，老板含泪答应？
●三 创建团队文化（聚人必造梦，做事先安人）
l、 价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化）
2、愿景，我们为何工作？（价值观相同是"亲信"，愿景相同是"干将"）
3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （制度化和人性化的冲突）
4、可以很辛苦，但一定要快乐（如何管理年轻的80后、90后？）
5、降低内部交易成本、防止精神离职（钱少不是员工离职的唯一原因）
6、生命在于运动，队伍在于折腾（经费有限如何搞文化建设？）
讨论：如何管理"又臭又硬"的90后员工?
处处为员工考量的老板，为何得不到好报?
如何让员工敢讲话、讲真话？
●四 处理矛盾冲突（是解决问题，还是打倒对方？）
l、中国式合伙、散伙（股东冲突，万通六君子、新东方三驾马车）
2、客户利益PK企业利益PK员工利益PK股东利益
3、长期利益PK短期利益（平衡计分卡）
4、团队中的八大矛盾（集权PK分权、竞争PK合作、忠诚PK能力、制度PK创新）
5、上级与下属的冲突（没有不好的士兵，只有不好的将军）
6、平级之间的冲突（是流程不清还是缺乏团队意识？）
7、积极冲突和消极冲突（是解决问题，还是打倒对手？）
讨论：如何区分A\B\C三类员工？
下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？
往年涨的工资今年不涨了，员工造反，老板错了？
●五 管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）
l、较量的是胸怀和手段（用人所长，用感动的方式对待离职员工）
2、哪些人最不好管？（王石身边无小人，不给可乘之机）
3、恐怖的经理人（先小人后君子，一纸契约界定是非）
4、岗位内容描述、绩效考核指标（事事皆公开，人人无秘密）
5、控制过程，才能控制结果（用足知情权，不做甩手掌柜）
6、强化造血功能（好公司就是好学校，好干部就是好教练）
7、忠诚于组织和职业（支部建到连上，规划晋升通道）
讨论："技工头目"威逼老板，得寸进尺，怎么办？
老板如何驾驭内部派系之争？
如何管理老板的亲戚？
如何管理"老油条"员工？
●六 推行团队变革（基业长青，只有偏执狂才能生存）
l、领导者与管理者的差异（董事长和总经理的工作区别）
2、不变革就是等待死亡（李建熙、俞敏洪、任正非、杨元庆）
3、人事调整、流程再造、组织变革（谁说大象不能跳舞）
4、变革的四种模式（人性的弱点：懒和贪）
5、并购的风险：客户流失、员工流失、业务整合、文化磨合
6、往好处做，往坏处想，有理有据有礼有节（《乔家大院》的新老更替）
讨论：这位民企总经理的为何辞职？
老班长下课，民选的新班长扛不起事，领导咋办？
轰轰烈烈的培训为什么只开花不结果？
老板如何设计部门的职责和权属？
一个人不能做坏事，是因为没有机会，这家公司是法治；
一个人不愿意做坏事，是因为他想都没想过，这家公司是心治。
因此，人治是老板厉害，法治是机制厉害，心治是文化厉害。
团队经营――如何打造高效能的企业组织
(20个经典案例 两天互动式培训)
2014年04月12-13日深圳 04月19-20日上海 04月26-27日北京
2014年06月14-15日深圳 06月21-22日上海 06月28-29日北京
2014年08月16-17日深圳 08月23-24日上海 10月18-19日深圳
2014年10月25-26日上海 12月13-14日深圳 12月20-21日上海
2014年12月27-28日北京
课程费用：5800元/两天，买一送一，不再打折，单独一人收费3600元。（包括资料费、午餐及上下午茶点等）
授课对象：董事长、总经理、总监、经理等企业中高层管理人员
授课方式: 小组讨论、学员姓名牌置于桌上；案例分析、互动式教学
咨询电话：021-51602856 0755-61287552 020-80560638 （不需要此类信件请回复电邮至tuixin2013@126.com退信）
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为什么招来的人不顶用？为什么员工自以为是、我行我素？员工为什么总有那么多牢骚？
员工为什么动不动就拂袖而去？队伍为什么总是暮气沉沉？
一切有因皆有果，有果必有因。
因为缺乏甄选人才的技术，所以没有找到该找的人；因为缺乏规则和秩序，所以员工自以为是、我行我素；因为没有企业
文化的挖掘与培养，所以队伍成了乌合之众、一盘散沙；因为缺乏解决矛盾和冲突的手段，所以内伤严重；因为缺乏管控
关键人才的技术，所以队伍失控；因为缺乏变革，所以队伍暮气沉沉。
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薛灿宏
著名管理培训专家
清华大学总裁班特聘讲师
北京时代光华讲师团团长
中国职业经理人协会理事
中国职业经理人培训学院客座教授
现任红豆集团管理顾问
现任江苏科行集团管理顾问
现任金方略管理顾问机构董事长
培训企业：万达集团、三一集团、高露洁、中建五局、华北油田、红豆集团、海信集团、远东集团、厦门象屿集团、扬子江药业、
华润集团、报喜鸟、泰尔茂（日资）、山西经纬纺机、三得利啤酒、青岛联通、贵州工商银行、浙江横店集团、淮阴卷烟厂、成
都明珠集团、芜湖邮政局、南方电网、长城润滑油、三星电子、山东杏林学院、桂林供电局、常州中国银行、天士力药业、无锡
交通实业总公司、中电集团、安徽交通集团、广州云星房地产、江苏光芒集团、中国电力科学研究院…… 等。
著有《中层经理怎样当》（经济日报出版社），《中层变革》（北京大学出版社，光盘），《执掌团队》（经济日报出版社）。
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●一 甄选合适人才 (慧眼识英才，测试分高低)
l、计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理
2、企业组织结构的发展变迁（做英雄还是做领袖？）
3、经理人的动机调查、需求调查、背景调查、价值观测试
4、只买对的，不买贵的（门当户对，人岗匹配）
5、如何判断能否做销售（客户虐我千万遍，我待客户如初恋）
6、如何判断具备管理能力（沟通能力、抗压能力、系统思考能力的测试题）
7、为什么空降兵的存活率低？
讨论：50位高学历业务员为何离职？
为何不忍、不敢、不愿解雇差劲员工？
●二 设计制度流程（英雄打天下，制度定江山）
l、组织结构设计：分责、分权（人权、财权、事权适度匹配）
2、激励制度：管好期望值（基层、中层、高层，台阶式激励）
3、考核制度：KPI与基础绩效（购买经理人的时间还是成果？）
4、分配制度：第一公平，第二效率（奖金、加薪、晋升的条件）
5、制度是为了惩恶扬善（不让好人吃亏，不让坏人占便宜）
6、好的制度，让想干坏事的人干不成（假设世上没有一个好人）
7、实用的制度就是好制度（如何管食堂？如何处理迟到、加班、请假？）
讨论: 军事化管理是否适合知识型员工？
创造性解决难题，为啥还要受批评？
关键时刻，员工威胁不加工资就走人，老板含泪答应？
●三 创建团队文化（聚人必造梦，做事先安人）
l、 价值观，内化于心外化于行 （一群人自然而然的行为就是文化）
2、愿景，我们为何工作？（价值观相同是"亲信"，愿景相同是"干将"）
3、养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗 （制度化和人性化的冲突）
4、可以很辛苦，但一定要快乐（如何管理年轻的80后、90后？）
5、降低内部交易成本、防止精神离职（钱少不是员工离职的唯一原因）
6、生命在于运动，队伍在于折腾（经费有限如何搞文化建设？）
讨论：如何管理"又臭又硬"的90后员工?
处处为员工考量的老板，为何得不到好报?
如何让员工敢讲话、讲真话？
●四 处理矛盾冲突（是解决问题，还是打倒对方？）
l、中国式合伙、散伙（股东冲突，万通六君子、新东方三驾马车）
2、客户利益PK企业利益PK员工利益PK股东利益
3、长期利益PK短期利益（平衡计分卡）
4、团队中的八大矛盾（集权PK分权、竞争PK合作、忠诚PK能力、制度PK创新）
5、上级与下属的冲突（没有不好的士兵，只有不好的将军）
6、平级之间的冲突（是流程不清还是缺乏团队意识？）
7、积极冲突和消极冲突（是解决问题，还是打倒对手？）
讨论：如何区分A\B\C三类员工？
下属能力见长，不甘心屈居原领导之下，怎么办？
往年涨的工资今年不涨了，员工造反，老板错了？
●五 管控关键人才（宁可有叛将，不可有叛军）
l、较量的是胸怀和手段（用人所长，用感动的方式对待离职员工）
2、哪些人最不好管？（王石身边无小人，不给可乘之机）
3、恐怖的经理人（先小人后君子，一纸契约界定是非）
4、岗位内容描述、绩效考核指标（事事皆公开，人人无秘密）
5、控制过程，才能控制结果（用足知情权，不做甩手掌柜）
6、强化造血功能（好公司就是好学校，好干部就是好教练）
7、忠诚于组织和职业（支部建到连上，规划晋升通道）
讨论："技工头目"威逼老板，得寸进尺，怎么办？
老板如何驾驭内部派系之争？
如何管理老板的亲戚？
如何管理"老油条"员工？
●六 推行团队变革（基业长青，只有偏执狂才能生存）
l、领导者与管理者的差异（董事长和总经理的工作区别）
2、不变革就是等待死亡（李建熙、俞敏洪、任正非、杨元庆）
3、人事调整、流程再造、组织变革（谁说大象不能跳舞）
4、变革的四种模式（人性的弱点：懒和贪）
5、并购的风险：客户流失、员工流失、业务整合、文化磨合
6、往好处做，往坏处想，有理有据有礼有节（《乔家大院》的新老更替）
讨论：这位民企总经理的为何辞职？
老班长下课，民选的新班长扛不起事，领导咋办？
轰轰烈烈的培训为什么只开花不结果？
老板如何设计部门的职责和权属？
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勇敢問,調度資金不求人
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2014年3月27日 星期四
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